Ce este un Model de afaceri?

în noul, noul lucru, Michael Lewis se referă la modelul de afaceri fraza ca „un termen de artă.”Și, la fel ca arta în sine, este unul dintre acele lucruri pe care mulți oameni simt că le pot recunoaște atunci când o văd (în special unul deosebit de inteligent sau teribil), dar nu pot defini destul.

acest lucru este mai puțin surprinzător decât pare, deoarece modul în care oamenii definesc termenul depinde într-adevăr de modul în care îl folosesc.

Lewis, de exemplu, oferă cele mai simple definiții — „tot ce a însemnat cu adevărat a fost modul în care ați planificat să câștigați bani” — pentru a face un punct simplu despre dot.com bubble, evident acum, dar destul de prescient când scria la înălțimea sa, în toamna anului 1999. Termenul, spune el respingător, a fost ” esențial pentru boom-ul Internetului; „modelul de afaceri” pentru Microsoft, de exemplu, a fost de a vinde software-ul pentru 120 de dolari un pop care costa cincizeci de cenți pentru fabricarea … modelul de afaceri de cele mai multe companii de Internet a fost de a atrage mulțimi uriașe de oameni la un site web, și apoi vinde alții șansa de a face publicitate produselor la mulțimile. Încă nu era clar că modelul avea sens.”Ei bine, poate nu atunci.

o privire prin arhivele HBR arată mai multe moduri de gânditori de afaceri folosesc conceptul și modul în care poate oblic definițiile. Lewis însuși răsună impresia multor oameni despre modul în care Peter Drucker a definit termenul — „presupuneri despre ceea ce o companie este plătită” — care face parte din „teoria afacerii” lui Drucker.”

acesta este un concept Drucker introdus într-un articol HBR din 1994 care, de fapt, nu menționează niciodată termenul model de afaceri. Teoria lui Drucker despre afacere a fost un set de presupuneri despre ceea ce o afacere va face și nu va face, mai aproape de definiția Strategiei a lui Michael Porter. Pe lângă ceea ce este plătită o companie, „aceste ipoteze se referă la piețe. Este vorba despre identificarea clienților și a concurenților, a valorilor și comportamentului acestora. Sunt despre tehnologie și dinamica ei, despre punctele forte și punctele slabe ale unei companii.”

Drucker este mai interesat de presupuneri decât de bani, deoarece a introdus teoria conceptului de afaceri pentru a explica modul în care companiile inteligente nu reușesc să țină pasul cu schimbarea condițiilor pieței, nereușind să facă aceste ipoteze explicite.

Centrul Insight

citând ca exemplu Sterlină una dintre cele mai agile companii strategice din toate timpurile — IBM — el explică că, mai devreme sau mai târziu, unele presupuneri pe care le aveți despre ceea ce este critic pentru compania dvs. se vor dovedi a nu mai fi adevărate. În cazul IBM, după ce a făcut trecerea de la tabulating machine company la hardware leaser la un furnizor de mainframe, minicomputer și chiar hardware pentru PC, Big Blue rulează în cele din urmă în derivă pe presupunerea că este în esență în afacerea hardware, spune Drucker (deși istoria ulterioară arată că IBM reușește în cele din urmă să se elibereze chiar și de această presupunere și să câștige bani prin servicii de ceva timp).

Joan Magretta, de asemenea, citează Drucker atunci când definește ce este un model de afaceri în „De ce contează modelele de afaceri”, parțial ca o corecție pentru Lewis. Scris în 2002, adâncimile dot.com bust, ea spune că modelele de afaceri sunt „la inimă, povești — povești care explică modul în care funcționează întreprinderile. Un model de afaceri bun răspunde la întrebările vechi ale lui Peter Drucker: ‘cine este clientul? Și ce prețuiește clientul? De asemenea, răspunde la întrebările fundamentale pe care fiecare manager trebuie să le pună: cum facem bani în această afacere? Care este logica economică de bază care explică modul în care putem oferi valoare clienților la un cost adecvat?”

Magretta, la fel ca Drucker, se concentrează mai mult pe presupuneri decât pe bani, subliniind că termenul model de afaceri a intrat pentru prima dată în uz pe scară largă odată cu apariția computerului personal și a foii de calcul, care permit testarea diferitelor componente și, bine, modelate. Înainte de aceasta, modelele de afaceri de succes „au fost create mai accidental decât prin proiectare sau previziune și au devenit clare abia după fapt. Permițând companiilor să — și lege perspectivele de piață mult mai strâns de economia rezultată — pentru a-și lega ipotezele despre modul în care oamenii s-ar comporta cu numerele unui pro forma P&l-foile de calcul au făcut posibilă modelarea afacerilor înainte de a fi lansate.”

deoarece se concentrează pe modelarea afacerilor, îi este util să definească în continuare un model de afaceri în ceea ce privește lanțul valoric. Un model de afaceri, spune ea, are două părți: „prima parte include toate activitățile asociate cu realizarea a ceva: proiectarea, achiziționarea de materii prime, Fabricarea și așa mai departe. Partea a doua include toate activitățile asociate cu vânzarea a ceva: găsirea și atingerea clienților, tranzacționarea unei vânzări, distribuirea produsului sau livrarea serviciului. Un nou model de afaceri se poate transforma în proiectarea unui nou produs pentru o nevoie nesatisfăcută sau într-o inovație de proces. Aceasta este poate fi nou în fiecare capăt.”

ferm în” un model de afaceri este într-adevăr un set de ipoteze sau ipoteze ” tabără este Alex Osterwalder, care a dezvoltat ceea ce este, fără îndoială, cel mai cuprinzător șablon pe care să construiască aceste ipoteze. Noua sa „pânză de model de afaceri” este în esență o modalitate organizată de a vă expune ipotezele nu numai despre resursele cheie și activitățile cheie ale lanțului dvs. valoric, ci și despre propunerea dvs. de valoare, relațiile cu clienții, canalele, segmentele clienților, structurile de costuri și fluxurile de venituri — pentru a vedea dacă ați pierdut ceva important și pentru a compara modelul dvs. cu alții.

odată ce începeți să comparați un model cu altul, intrați în tărâmurile strategiei, cu care modelele de afaceri sunt adesea confundate. În „De ce contează modelele de afaceri”, Magretta se întoarce la primele principii pentru a face o distincție simplă și utilă, subliniind că un model de afaceri este o descriere a modului în care funcționează afacerea dvs., dar o strategie competitivă explică modul în care veți face mai bine decât rivalii dvs. Acest lucru ar putea fi prin oferirea unui model de afaceri mai bun — dar poate fi și prin oferirea aceluiași model de afaceri unei piețe diferite.

introducerea unui model de afaceri mai bun pe o piață existentă este definiția unei inovații perturbatoare. Pentru a-i ajuta pe strategi să înțeleagă cum funcționează acest lucru, Clay Christensen a prezentat o abordare specială a problemei în „reinventarea modelului dvs. de afaceri”, concepută pentru a facilita modul în care modelul de afaceri al unui nou participant ar putea să vă perturbe. Această abordare începe prin a se concentra pe propunerea de valoare a clientului — ceea ce Christensen numește clientul „job-to-be-done.”Apoi identifică acele aspecte ale formulei profitului, procesele și resursele care fac oferta rivală nu numai mai bună, ci mai greu de copiat sau de răspuns — poate un alt sistem de distribuție (iTunes store); sau mai repede inventar se transformă( Kmart); sau poate o abordare diferită de fabricație (oțel minimills).

mulți scriitori au sugerat semne care ar putea indica faptul că modelul dvs. de afaceri actual rămâne fără gaz. Primul simptom, spune Rita McGrath în „când modelul dvs. de afaceri are probleme”, este atunci când inovațiile ofertelor dvs. actuale creează îmbunătățiri din ce în ce mai mici (iar Christensen ar fi de acord). De asemenea, ar trebui să vă faceți griji, spune ea, atunci când proprii dvs. oameni au probleme cu gândirea la noi îmbunătățiri sau clienții dvs. găsesc din ce în ce mai multe alternative noi.

să știi că ai nevoie de unul și să creezi unul sunt, desigur, două lucruri foarte diferite. Orice număr de articole se concentreze mai precis pe moduri managerii pot obține dincolo de modelul lor actual de afaceri pentru a concepe unul nou. În „Four Paths to Business Model Innovation”, Karan Giotra și Serguei Netessine analizează modalități de a gândi despre crearea unui nou model prin modificarea modelului actual de afaceri în patru mari categorii: prin schimbarea mixului de produse sau servicii, amânarea deciziilor, schimbarea oamenilor care iau deciziile și schimbarea stimulentelor în lanțul valoric.

în „Cum să proiectăm un model de afaceri câștigător”, Ramon Cassadesus-Masanell și Joan Ricart se concentrează pe alegerile pe care managerii trebuie să le facă atunci când determină procesele necesare pentru a livra oferta, împărțindu-le în linii mari în alegeri politice (cum ar fi utilizarea lucrătorilor sindicali sau nonunionali; localizarea plantelor în zonele rurale, încurajarea angajaților să zboare clasa coach), alegeri de active (fabrici de producție, Sisteme de comunicații prin satelit); și alegeri de guvernare (cine are dreptul să ia celelalte două categorii de decizii).

dacă toate acestea ți-au lăsat capul să înoate, atunci Mark Johnson, care a continuat în cartea sa confiscând spațiul alb pentru a completa detaliile ideii prezentate în „reinventarea modelului tău de afaceri”, oferă poate cel mai util punct de plecare — această listă de analogii, adaptată din acea carte: