Vad är en affärsmodell?

i den nya, nya saken hänvisar Michael Lewis till frasen affärsmodell som ”en term för konst.”Och som själva konsten är det en av de saker som många känner att de kan känna igen när de ser det (särskilt en särskilt smart eller hemsk) men kan inte riktigt definiera.

det är mindre förvånande än det verkar för hur människor definierar termen beror verkligen på hur de använder den.

Lewis erbjuder till exempel de enklaste definitionerna – ”allt det egentligen menade var hur du planerade att tjäna pengar — – för att göra en enkel punkt om dot.com bubbla, uppenbart nu, men ganska förutseende när han skrev på sin höjd, hösten 1999. Termen, säger han avvisande, var ” central för internetboomen; ”affärsmodellen” för Microsoft var till exempel att sälja programvara för 120 Dollar en pop som kostar femtio cent att tillverka … affärsmodellen för de flesta Internetföretag var att locka stora folkmassor till en webbplats och sedan sälja andra chansen att marknadsföra produkter till folkmassorna. Det var fortfarande inte klart att modellen var meningsfull.”Tja, kanske inte då.

en titt genom HBR: s arkiv visar de många sätt som affärstänkare använder konceptet och hur det kan skeva definitionerna. Lewis själv ekar många människors intryck av hur Peter Drucker definierade termen — ”antaganden om vad ett företag får betalt för” — som är en del av Druckers ”teori om verksamheten.”

det är ett koncept Drucker infördes i en 1994 HBR artikel som i själva verket aldrig nämner begreppet affärsmodell. Druckers teori om verksamheten var en uppsättning antaganden om vad ett företag kommer och inte kommer att göra, närmare Michael Porters definition av strategi. Förutom vad ett företag betalas för, ” dessa antaganden handlar om marknader. De handlar om att identifiera kunder och konkurrenter, deras värderingar och beteende. De handlar om teknik och dess dynamik, om ett företags styrkor och svagheter.”

Drucker är mer intresserad av antagandena än pengarna här eftersom han har introducerat teorin om affärskonceptet för att förklara hur smarta företag misslyckas med att hålla jämna steg med förändrade marknadsförhållanden genom att inte göra dessa antaganden uttryckliga.

Insight Center

citerar som ett sterling exempel ett av de mest strategiskt smidiga företagen genom tiderna — IBM — han förklarar att förr eller senare kommer ett visst antagande om vad som är kritiskt för ditt företag att visa sig vara inte längre sant. I IBMs fall, efter att ha skiftat från tabulerande maskinföretag till hårdvaruleaser till en leverantör av mainframe, minicomputer och till och med PC-hårdvara, kör Big Blue äntligen på grund av antagandet att det huvudsakligen är i hårdvarubranschen, säger Drucker (även om efterföljande historia visar att IBM lyckas slutligen frigöra sig även av det antagandet och tjäna pengar genom tjänster under ganska lång tid).

Joan Magretta citerar också Drucker när hon definierar vad en affärsmodell är i ”Why Business Models Matter”, delvis som en korrigerande för Lewis. Skriva 2002, djupet av dot.com bust, hon säger att affärsmodeller är ” i hjärtat, berättelser — berättelser som förklarar hur företag fungerar. En bra affärsmodell svarar Peter Druckers urgamla frågor, ’ Vem är kunden? Och vad värderar kunden? Det svarar också på de grundläggande frågorna som varje chef måste ställa: Hur tjänar vi pengar i den här branschen? Vad är den underliggande ekonomiska logiken som förklarar hur vi kan leverera värde till kunder till en lämplig kostnad?”

Magretta, som Drucker, fokuserar mer på antagandena än på pengarna och påpekar att termen affärsmodell först kom i stor utsträckning med tillkomsten av persondatorn och kalkylbladet, som låter olika komponenter testas och, väl, modelleras. Innan dess skapades framgångsrika affärsmodeller ”mer av misstag än genom design eller framsyn, och blev tydliga först efter det faktum. Genom att göra det möjligt för företag att knyta sina marketplace-insikter mycket hårdare till den resulterande ekonomin – för att länka sina antaganden om hur människor skulle bete sig till antalet pro forma p&l — kalkylblad gjorde det möjligt att modellera företag innan de lanserades.”

eftersom hennes fokus ligger på affärsmodellering, finner hon det användbart att ytterligare definiera en affärsmodell i termer av värdekedjan. En affärsmodell, säger hon, har två delar: ”del ett innehåller alla aktiviteter som är förknippade med att göra något: designa det, köpa råvaror, tillverkning och så vidare. Del två innehåller alla aktiviteter som är förknippade med att sälja något: hitta och nå kunder, genomföra en försäljning, distribuera produkten eller leverera tjänsten. En ny affärsmodell kan slå på att designa en ny produkt för ett ouppfyllt behov eller på en processinnovation. Det är det kan vara nytt i båda ändar.”

fast i” en affärsmodell är verkligen en uppsättning antaganden eller hypoteser ” lägret är Alex Osterwalder, som har utvecklat vad som är utan tvekan den mest omfattande mall för att konstruera dessa hypoteser. Hans nio delar ”business model canvas” är i huvudsak ett organiserat sätt att lägga ut dina antaganden om inte bara de viktigaste resurserna och nyckelaktiviteterna i din värdekedja, utan också ditt värdeförslag, kundrelationer, kanaler, kundsegment, kostnadsstrukturer och intäktsströmmar — för att se om du har missat något viktigt och att jämföra din modell med andra.

när du börjar jämföra en modell med en annan, går du in i strategierna, med vilka affärsmodeller ofta förväxlas. I” Why Business Models Matter ” går Magretta tillbaka till de första principerna för att göra en enkel och användbar distinktion och påpekar att en affärsmodell är en beskrivning av hur ditt företag går, men en konkurrenskraftig strategi förklarar hur du kommer att göra bättre än dina rivaler. Det kan vara genom att erbjuda en bättre affärsmodell – men det kan också vara genom att erbjuda samma affärsmodell till en annan marknad.

att införa en bättre affärsmodell på en befintlig marknad är definitionen av en störande innovation. För att hjälpa strateger att förstå hur det fungerar presenterade Clay Christensen En särskild syn på saken i ”in Reinventing Your Business Model” som är utformad för att göra det lättare att ta reda på hur en ny deltagares affärsmodell kan störa din. Detta tillvägagångssätt börjar med att fokusera på kundvärdet proposition — vad Christensen kallar kundens ”job-to-be-done.”Det identifierar sedan de aspekter av vinstformeln, processerna och resurserna som gör rival — erbjudandet inte bara bättre, men svårare att kopiera eller svara på-ett annat distributionssystem, kanske (iTunes store); eller snabbare lagervarv (Kmart); eller kanske en annan tillverkningsmetod (stålminimiller).

många författare har föreslagit tecken som kan indikera att din nuvarande affärsmodell tar slut på gas. Det första symptomet, Rita McGrath säger i ”när din affärsmodell är i trubbel”, är när innovationer till dina nuvarande erbjudanden skapar mindre och mindre förbättringar (och Christensen skulle hålla med). Du borde också vara orolig, säger hon, när ditt eget folk har problem med att tänka på nya förbättringar alls eller dina kunder i allt högre grad hittar nya alternativ.

att veta att du behöver en och att skapa en är naturligtvis två väldigt olika saker. Valfritt antal artiklar fokuserar mer specifikt på hur chefer kan komma bortom sin nuvarande affärsmodell för att tänka sig en ny. I” Four Paths to Business Model Innovation ” tittar Karan Giotra och Serguei Netessine på sätt att tänka på att skapa en ny modell genom att ändra din nuvarande affärsmodell i fyra breda kategorier: genom att ändra blandningen av produkter eller tjänster, skjuta upp beslut, ändra de människor som fattar besluten och ändra incitament i värdekedjan.

i ”hur man utformar en vinnande affärsmodell” fokuserar Ramon Cassadesus-Masanell och Joan Ricart på de val som chefer måste göra när de bestämmer de processer som behövs för att leverera erbjudandet, dela dem i stort sett i politiska val (som att använda fackliga eller icke-fackliga arbetare, lokalisera växter på landsbygden, uppmuntra anställda att flyga coachklass), val av tillgångar (tillverkningsanläggningar, satellitkommunikationssystem); och styrningsval (vem har rätt att fatta de andra två kategorierna av beslut).

om allt detta har lämnat ditt huvud simning, så Mark Johnson, som fortsatte i sin bok som beslagtog det vita utrymmet för att fylla i detaljerna i tanken som presenteras i ”Reinventing Your Business Model”, erbjuder kanske den mest användbara utgångspunkten – den här listan över analogier, anpassade från den boken: