Kuinka paljon stressiä on liikaa?

eräs yhtiön lääkintävirkailija kertoi presidentilleen, että koko yhtiössä rehotti huumeiden käyttö työaikana. Hän sanoi itse asiassa, että” jokainen työntekijä käyttää jotakin lääkettä”, ja lisäksi ” kukaan heistä ei voi suoriutua mahdollisimman tehokkaasti ilman tätä itse annettua lääkettä.”Lääkintävirkailija lisäsi kuitenkin, että huumeen väärinkäyttö työpaikalla oli pääsyy poissaoloihin, harkintakyvyn herpaantumiseen, sydäntauteihin ja aivohalvauksiin, pakkoeläkkeelle siirtymiseen, alkoholismiin ja satunnaisiin itsemurhiin. Dollareiksi muunnettuna tämä huumeiden käyttö vaikutti olennaisesti kielteisesti voittoihin. Koska lääke kuitenkin paransi tehokkuutta, sen käyttö oli välttämätöntä yrityksen toiminnan jatkamiseksi.

vaikka raportti on fiktiivinen, se kuvaa tarkasti lähes jokaisen suurehkon yrityksen tilannetta. Itse annettu lääke—adrenaliini-erittyy työntekijöiden kehoon vastauksena stressiin. Asianmukaisilla eritystasoilla se on stimuloiva ja hyödyllinen. Mutta liiallinen stressi, ”yliannostus” voi olla haitallista yksilölle ja liiketoiminnalle.

tasapainon tarve on selvä. Hyödymme stressin riemastumisesta liiketoiminnan tehokkuudelle ja hyvinvoinnille, mutta meidän on tunnistettava ja vältettävä sitä liiallista stressiä, joka tuhlaa inhimillisiä voimavaroja.

tämä artikkeli perustuu vuosia kestäneeseen lääketieteelliseen tutkimukseen stressistä ja siitä selviytymiskeinoista.1 mutta luotamme myös niiden kuuden toimitusjohtajan näkemyksiin, jotka ovat tarkastelleet stressiä käytännön liiketoiminnan näkökulmasta: George F. Bennett State Street Investment Corporationista, Thomas S. Carroll Lever Brothersista, Albert V. Casey American Airlinesista, J. Edwin Matz John Hancock Mutual Life Insurancesta, C. Peter McColough Xeroxista ja Edmond T. Pratt pfizeristä. Huomasimme usein intensiivisiä, erittäin henkilökohtaisia haastatteluja auttaa ymmärtämään etuja ja kustannuksia liiketoiminnan stressiä.

yksi haastattelemistamme miehistä, jota hänen lääkärinsä usein varoittivat lomailemaan ja välttämään stressiä, on selvinnyt kahdesta sydänkohtauksesta ja käynyt läpi suuren stressiin liittyvän leikkauksen palatakseen työpöytänsä ääreen. Hän kertoi meille: ”ainakaan arkirutiineissa en ole tietoinen mistään stressistä—en lainkaan. En koskaan tunne olevani uupunut stressistä tai rasituksesta.”Myöhemmin haastattelussa hän kuitenkin sanoi:” stressi on täällä käytännössä koko ajan. Ollakseni rehellinen, en tiedä aikaa, jolloin meillä ei ole sitä.”

eräs toinen toimitusjohtaja kohtasi uransa alussa stressiä, kun hän irtisanoutui eräästä työpaikasta ennen vahingoittumistaan. Hän kertoi meille: ”sain likaisen ruskean maun; olin varma, että voisin saada vatsahaavan. Hemmetin seura oli mahtava, ja minulle se oli hieno mahdollisuus-mutta stressi oli liikaa.”

muut toimitusjohtajat kertoivat meille historiaa yritysjohtajista, jotka joutuivat stressin vuoksi varhaiseläkkeelle tai saivat potkut, koska eivät pystyneet hallitsemaan työnsä aiheuttamaa stressiä.

haastattelemamme johtajat tietävät stressin vaikutukset itseensä ja kollegoihinsa. Ilman dataakin he ovat nopeita tunnustamaan stressille menetetyn ajan tärkeän dollariviennin. He arvostavat stressiin liittyvien varhaiseläkkeiden, sairauksien ja ennenaikaisen kuoleman aiheuttamia uudelleenkoulutus-ja korvauskustannuksia. He puhuvat surullisesti siitä, miten kalliiksi työntekijöiden tekemien taitamattomien päätösten kustannukset menevät stressin vuoksi yli heidän osaamisensa. Ja silti nämä toimitusjohtajat eivät useimmiten yritä käsitellä yrityksissään olevaa stressiä. Keskustelussa useimmat välittävät vain alkeellisen käsityksen ongelmasta, vaikka puheita ja kirjoituksia on tulvinut viime vuosina. Jokainen ymmärtää jonkin stressin piirteen, mutta kukaan ei ole laatinut sellaista politiikkaa, jonka tarkoituksena olisi hallita sitä.

mitä ylimmän johdon tulisi tietää stressistä—sekä sen arvosta että vaaroista? Mitä johtajat voivat tehdä tasapainottaakseen stressin seurauksia niin, että sekä yksilöt että heidän yrityksensä hyötyvät?

”taistele tai pakene”

stressiä on vaikea määritellä ja vielä vaikeampi määrittää. Uskomme, että stressi johtuu ympäristötilanteista, jotka vaativat käyttäytymisen muuttamista—aina pienistä päivittäisistä ärsytyksistä sellaisiin tapahtumiin kuin merkittävä sairaus, puolison kuolema ja avioero. Stressin vaatimat käyttäytymismuutokset liittyvät puolestaan tiettyihin fysiologisiin muutoksiin, kuten verenpaineen ja sykkeen kohoamiseen, hikoiluun, nopeampaan hengitykseen ja selvästi lisääntyneeseen verenkiertoon lihaksissa. Nämä muutokset tapahtuvat usein integroidussa, koordinoidussa rakenteessa, jota kutsutaan ”taistelu-tai pakenemisreaktioksi”.”2

ensimmäisenä kuvasi tohtori Walter B. Cannon Harvardin lääketieteellisestä tiedekunnasta, ja tällä reaktiolla on ollut suuri evolutiivinen merkitys. Asianmukaisesti käytettynä eläin voi paeta uhkaavasta tai vaarallisesta tilanteesta tappelemalla tai juoksemalla. Monet tiedemiehet väittävät, että ihmisten pitkän aikavälin selviytyminen oli mahdollista tämän reaktion ansiosta.

jokapäiväisessä elämässämme taistelu-tai pakenemisreaktion synnyttäminen liittyy usein suorituskyvyn lisääntymiseen. Ennen urheilutapahtumaa kilpailijat saavat tahtomattaan tällaisen vastauksen. Ennen tutkimusta oppilailla on kohonnut syke ja verenpaine. Samoin nykypäivän liiketoimintaympäristössä taistelu-tai pakenemisreaktioiden kannustimet ovat usein välttämättömiä menestyksen kannalta.

sama vaste voi kuitenkin aiheuttaa myös haittavaikutuksia. Jos vaste syntyy usein henkilöllä, joka ei pysty taistelemaan tai juoksemaan—ts.selviytymään jollakin sopivalla tavalla—siitä johtuvan stressin uskotaan olevan korkean verenpaineen, sydänkohtausten ja aivohalvausten perussyy. Korkea verenpaine vaikuttaa noin 60 miljoonaa amerikkalaista. Niihin liittyvät sydän-ja aivosairaudet aiheuttavat noin 50 prosenttia Yhdysvalloissa vuosittain tapahtuvista kuolemantapauksista, ja vuonna 1979 ne maksoivat yhteiskunnalle arviolta 35,1 miljardia dollaria.3

on olemassa kaksi todistettua tapaa torjua taistelu-tai pakenemisreaktion haitallisia vaikutuksia.

ensinnäkin säännöllinen liikunta on erittäin hyödyllistä. Taistelu-tai pakenemisreaktion fysiologiset muutokset valmistavat yksilöä liikuntaan. Tri Cannon uskoi, että urheiluharrastukset voisivat ”polttaa pois” vasteen haitalliset fysiologiset vaikutukset. Toisin sanoen ihminen reagoi luonnon tarkoittamalla tavalla.

toinen todistettu menetelmä on relaksaatiovasteen aikaansaaminen, joka on kuvattu edellä mainituissa julkaisuissa (KS.alaviite 1). Kun ihminen saa aikaan rentoutumisreaktion, fysiologiset muutokset ovat täsmälleen vastakkaisia kuin taistelu-tai pakenemisreaktion aiheuttamat muutokset. Kehon yleinen aineenvaihdunta laskee huomattavasti, sydän-ja hengitysnopeudet laskevat, verenkierto lihaksiin stabiloituu ja verenpaine laskee. Sveitsiläinen Nobel-palkittu fysiologi Tri Walter R. Hess kuvaili tätä koe-eläinten vastetta ”suojamekanismiksi ylenpalttisuutta vastaan.”

rentoutumisreaktiota synnyttävät ikivanhat käyttäytymistekniikat, kuten länsimaiset rentoutumismenetelmät, Itämaiset meditaatioharjoitukset ja tietyntyyppiset rukoukset. Tekniikoissa on neljä peruselementtiä, jotka ovat tarpeen vastauksen aikaansaamiseksi: hiljainen ympäristö; mukava asento; jonkin sanan (esimerkiksi numero yksi), lauseen tai rukouksen toistaminen; ja passiivisen asenteen omaksuminen muiden ajatusten tullessa tietoisuuteen. Rentoutumisvaste on terapeuttisesti hyödyllinen stressiin liittyvissä sairauksissa ja voi olla hyödyllinen myös niiden ehkäisyssä. Se on todettu tehokas hoito korkea verenpaine, monenlaisia epäsäännöllinen syke, ja oireet liittyvät sekä jännitteitä päänsärkyä ja ahdistusta.

relaksaatiovasteen hyödyllisyys liiketoiminnassa on dokumentoitu hyvin. Kuten kirjassa ”Time Out from Tension” (HBR tammi–helmikuu 1978) yksityiskohtaisesti kuvaillaan, työntekijöitä, jotka pitivät säännöllisesti ”rentoutumisvastetauon”, verrattiin ryhmään, joka istui hiljaa, ja toiseen ryhmään, joka jatkoi normaalia päivittäistä toimintaa. Kokeilun alussa pidettiin huolta siitä, että kaikki ryhmät olivat samanlaisia.

rentoutumisvastetaukoja ohjeistettu ryhmä teki niin keskimäärin 8, 5 kertaa viikossa kahdeksan viikon ajan, minkä jakson jälkeen tämän ryhmän verenpainearvot olivat merkittävästi alhaisemmat kuin kahden muun. Lisäksi ensimmäisen ryhmän yleinen terveys parani – mitattuna sellaisten oireiden, kuten päänsäryn, selkäkivun, pahoinvoinnin, ripulin, nukahtamisvaikeuksien ja hermostollisten tottumusten vähenemisenä (kaikki ovat tyypillisiä stressille). Päivittäiset itsearvostelut suorituksesta paljastivat myös, että rentoutusvastetaukoja ottaneessa ryhmässä suorituskyky kasvoi merkittävästi, kun taas muissa ryhmissä vastaavaa parannusta ei ollut havaittavissa.

on olemassa hyvin erilaisia keinoja—hyviä ja huonoja—joilla ihminen voi selviytyä stressin vaikutuksista. Meistä tuntuu, että ihmisen tulisi mahdollisimman suuren hyödyn saamiseksi valita jokin toistuva sana, ääni, lause tai rukous, jonka hän tuntee mukavaksi ja johon hän uskoo.

Yerkes-Dodsonin laki

stressin tasapainottamiseksi on ymmärrettävä taistelu-tai pakenemisreaktion, rentoutumisreaktion ja liikunnan tärkeä suhde. Tarkastelkaamme lyhyesti Yerkes-Dodsonin lakia(KS.

Exhibit Yerkes-Dodson law

the beneficial and deleterious effects of stress on performance and efficiency was first described in 1908 by DRS. Robert M. Yerkes ja John D. Dodson Harvardin fysiologisesta laboratoriosta.4 nämä tutkijat osoittivat, että kun stressi kasvaa, niin myös tehokkuus ja suorituskyky. Tämä suhde säilyy kuitenkin vain tietyllä tasolla. Jos stressi jatkaa kasvuaan, suorituskyky ja tehokkuus heikkenevät.

taistelu-tai pakenemisreaktion suotuisat vaikutukset esiintyvät käyrän vasemmalla puolella. Täällä suurempi stressi lisää tehokkuutta. Haitalliset vaikutukset tapahtuvat käyrän oikealla puolella; siellä liiallisen stressin oireet tulevat kuvaan.

johtajat katsovat stressiä

haastatteluissamme keskustelimme Yerkes-Dodsonin laista kuuden pääjohtajan kanssa ja kysyimme heidän ajatuksiaan. Peter McColough oli samaa mieltä stressin positiivisista vaikutuksista, joita käyrän kääntöpuoli edusti. Hän sanoi: ”ei ole epäilystäkään siitä, että tietty määrä stressiä on hyväksi. Jos minulla on erityisen helppo viikko, voin tuntea kipua tai kipua, mutta jos olen todella kiireinen, voin todella paljon paremmin.”

mutta hän lisäsi vakavoittavan ajatuksen varjopuolista: ”Minun tuomioni on, että kun ihmiset pääsevät tänne ylös, he eivät ainoastaan pala loppuun ajoissa, vaan he muuttuvat arvaamattomiksi ja heidän arvostelukykynsä menee aivan helvettiin.”

Albert Casey näki nopeasti ongelman yrittäessään” elää ” käyrän mukaan. Hän epäili, että esimies voisi soveltaa sitä auliisti—esimerkiksi silloin, kun hänen alaisensa, jota hän kutsui joeksi, on kovassa paineessa. Casey sanoi: ”Ensinnäkin, en olisi oikeastaan samaa mieltä siitä, että on esimiehen tehtävä toimia vähän varautuneemmin jonkin aikaa, jotta Joe pystyy esiintymään korkeammalla tasolla pidemmän aikaa. Se olisi liikaa.; se antaa paljon ymmärrystä tavalliselle johdolle.

”minusta se on liikaa pyydetty, koska samaan aikaan esimiehellä on kaikenlaisia suorituspaineita itseensä, joten hän joutuu jakamaan ne paineet ja tavoitteet alaistensa kanssa. Jos valvoja näkee, että Joe voi auttaa enemmän, hän luultavasti käyttää sitä hyväkseen.”

suurin osa pääjohtajista teki selväksi, että heidän rekrytoijansa etsivät ihmisiä, jotka aloittavat hyvin kääntöpuolelta. Thomas Carroll sanoi: ”me valitsemme. Kun menemme kauppakorkeakouluihin, etsimme ihmisiä, jotka ovat erittäin motivoituneita – tavallaan draivia. Heillä on paljon annettavaa.”

kannustimien vaikutus

ja yritykset pyrkivät pitämään stressin läsnä kannustinohjelmien avulla, jotka palkitsevat saavuttamisesta. Thomas Carroll kommentoi incentive-plan performance reviews – ohjelmaa stressigeneraattoreina: ”jotkut ihmiset sanovat, että suoritusarvioinnit aiheuttavat stressiä. Toki ne aiheuttavat jonkin verran stressiä, mutta toisaalta ne auttavat vähentämään stressiä. Mielestämme suoritusarviot ovat hyödyllisiä, koska ne tekevät selväksi, mitä odotetaan. Jos ei tiedä, missä mennään, se on stressaavaa. Ilman suoritusarvioita ihmiset eivät tiedä, missä mennään.”

McColough yhtyy suoritusarvioiden tärkeyteen. Hänen mukaansa lähes kaikilla Xeroxilla on jonkinlainen kannustinjärjestelmä, joka perustuu yrityksen kasvuun ja että ”syntyy paljon stressiä.”Hän lisäsi:” jotkut ihmiset joutuvat lähtemään yrityksestä stressin vuoksi, mutta en tiedä, että olisi vähemmän stressiä, jos he olisivat suoralla palkalla. Haluamme jatkaa kasvua vähintään 15 prosenttia vuodessa, ja se aiheuttaa todellista stressiä. Mutta me emme stressaa ihmisiä vain tehdäksemme heistä parempia esiintyjiä. Stressi kumpuaa perustavoitteistamme, jotka me kaikki jaamme aika lailla.”

Edmond Pratt ottaa juuri toisen Tackin käyrän kääntöpuolella olevien ihmisten motivaatiosta. Hän sanoi: ”en usko aggressiivisiin kannustinpalkkausjärjestelmiin. Avainasemassa olevat ihmiset ovat jo tarpeeksi motivoituneita, emmekä aio motivoida heitä enää painostamalla heitä menestymään tai muuten.”

Tapaaminen Pratt partwayn kanssa stressistä ja kannustimista, Carroll kertoi: ”En usko, että kannustinohjelma on jokapäiväinen kannustin-useimmat unohtavat sen vuoden aikana. Heidän ylpeytensä, halunsa ja odotuksensa merkitsevät enemmän. Otetaan esimerkiksi kuuden tuotepäällikön ryhmä. He tietävät, että tie eteenpäin on olla parempi tuotepäällikkö kuin toinen kaveri. Kun ylennys vihdoin tulee, se aiheuttaa varmasti stressiä viidessä muussa.”

johtamistyylin rooli

erilaiset johtamistyylit erottuivat haastatteluissamme ja liittyivät pääjohtajien henkilökohtaisiin uskomuksiin. Esimerkiksi George Bennett tekee oman osansa stressiterapiasta. Hän kertoi meille: ”sijoitusten hallinnointibisneksessä, jossa ollaan tekemisissä hetki hetkeltä muuttuvien markkinoiden kanssa, mikään ei ole kovin vakaata. Se on aina askel kohti sitä, mitä tapahtuu. Siksi se on hyvin stressaavaa.

” olen pyörittänyt firmaa vähän yli 20 vuotta ja olen pyrkinyt pääaineekseni ihmisiin, tuoden mukaan juuri sitä parasta, mitä löytyy. Heillä on paljon hienoja ominaisuuksia, ja kyky käsitellä ahdistusta ja stressiä on yksi niistä. Olen tietoinen siitä, että on tärkeää seurata heidän stressinkäsittelyään koko ajan.”

yksi pääjohtajista kertoi avoimesti eräästä upseeristaan, joka oli lähtenyt yhtiöstä: ”hän ei voinut elää kanssani, enkä minä todellakaan aikonut asua hänen kanssaan. Hän ei oppinut elämään stressin kanssa. Hän ei sopeutunut. Hän eli aina ohjekirjan mukaan.”

toinen toimitusjohtaja puhui tyylistä, joka tunnisti vain Yerkes-Dodson-käyrän kääntöpuolen: ”mieleen tulee yksi suuri yritys, jossa päällikkö on todella ylpeä tavastaan johtaa organisaatiotaan. Kyse ei ole siitä, että ’Anna minun nähdä se viiteen mennessä tänä iltapäivänä;’ se on pikemminkin ’Lopeta kaikki, haluan sen nyt!’Hänen kuukausittaiset johtotapaamisensa ovat niin stressaavia, että hän usein vähentää välittömät alaisensa ja osastopäällikkönsä emotionaaliseen romahdukseen. Hän on ylpeä toiminnastaan.”

jokainen toimitusjohtaja oli tietoinen siitä, että tapa, jolla hän selviytyy omasta stressistään tai miten hän suhtautuu työhönsä ja suhteeseensa yhtiöön, tarttuu väistämättä koko yhtiöön. Edmond Prattille sen voi tiivistää yhteen sanaan: hauskaa. Hän sanoi: ”en koskaan salli itseni työskennellä olosuhteissa, joissa se ei ole tyydyttävää ja nautittavaa. Työ voi olla haastavaa ja rankkaa, mutta sitä voi rakastaa, mitä tekee.

” sikäli kuin olen huolestunut, me Pfizerilla yritämme olla yksi parhaista, aggressiivisista yrityksistä, mutta haluan ihmisten nauttivan siitä, mitä he tekevät. Huipulla voi vain näyttää oikeaa esimerkkiä. Yritän paitsi näyttää esimerkkiä, puhun siitä. Sanon, että minusta Pfizerilla työskentelyn pitäisi olla hauskaa, eikä kukaan ole koskaan ollut eri mieltä siitä. On vähän vaikea olla eri mieltä, jos pomo niin sanoo.”

Mccoloughille on tärkeää vähentää stressiä määräajoin ja siirtyä takaisin käyrän kääntöpuolelle. Hän sanoi: ”vaadin päästä lomalle. Pidän lomaa selvästi keskimääräistä enemmän, kuusi tai kahdeksan viikkoa vuodessa-vaikkakaan en koskaan kuutta tai kahdeksaa viikkoa putkeen. Minulla on aina yksi tai kaksi lomaa. Purjehdin kesällä ja hiihdän talvisin lähes joka viikonloppu. Täällä ei ole häpeällistä pitää lomaa; kukaan ei tunne syyllisyyttä vapaa-ajan ottamisesta.”

Xerox erottuu jälleen omanlaisellaan valistuneella tyylillään. McColough sanoi: ”sanomme yhä uudelleen, että haluamme tasapainoisia ihmisiä—että emme etsi työnarkomaaneja. Odotamme kansaltamme kovaa työtä, ja teemme kovasti töitä. Uskomme myös, että hyvällä yhtiöllä on laajempi tarkoitus kuin vain rahan tekeminen. Yritämme tuoda tasapainoa ihmisten elämään. Kannustamme heitä suuresti tekemään ulkopuolista toimintaa, jotta he voivat saada joitakin etuja liiketoiminnan ulkopuolella.”

”suuresti kannustaen” McColough viittasi palkalliseen sosiaalipalveluvapaaseen työntekijöille ja sapattivapaaseen johtajille. Hän kertoi meille:” toinen asia, mitä teemme stressin lievittämiseksi ja hyvän terveyden edistämiseksi, on se, että meillä on kuntosaleja useimmissa suurissa Kopiointilaitoksissa kautta maailman. Jos kuntosali voi pelastaa vain yhden sydänkohtauksen vuodessa, se maksaa itsensä takaisin.”

jos Xerox tekee kaiken tuon, miksi johtajat lähtevät stressin takia? Tässä on McColough vastaus: ”huolimatta ilmasto täällä, joka on edelleen paljon stressiä, jotkut ihmiset vain eivät kestä sitä. Sanoisin, että osa lähtijöistä ei elänyt tasapainoista elämää. Osalla heistä ei ollut ulkopuolisia harrastuksia—heidän elämänsä oli täysin bisnestä. Jos Xerox katoaisi yön aikana, se olisi heidän mielestään ollut maailmanloppu.

”meillä on ollut esimerkiksi ihmisiä, jotka joivat liikaa ja ottivat pillereitä saadakseen heidät nukkumaan öisin. He eivät kestäneet painetta. Ehkä he olivat suurimman osan ajasta kunnossa, mutta huippubisneksessä ei voi olla kunnossa vain suurimman osan ajasta. Jos menet muutaman kerran pois syvästä päästä, voit tulla takaisin, mutta sen jälkeen sinut tuhotaan järjestön osalta.”

stressi keskijohdossa

ylijohtajat muistavat selvästi keskijohdon vuosien stressin. Matz sanoi: ”on yleismaailmallista, että keskijohdon—ja erityisesti nuoren keskijohdon—pitäisi aina tuntea tyytymättömyyttä. He katsovat aina eteenpäin eivätkä näe ylennysmahdollisuuksia, ja he valittavat, ettei heitä konsultoida eivätkä tiedä, mitä on tekeillä. Kaikista yrityksistä huolimatta, saat silti sen tarinan. Teemme jatkuvasti työtä sen eteen, mutta näyttää siltä, ettemme koskaan pääse kovin pitkälle tätä syvään juurtunutta huolta vastaan.”

Carroll kommentoi myös keskijohtajien kokemaa epävarmuutta, joka aiheuttaa stressiä: ”alan johtajat eivät usein tiedä, milloin seuraava avautuminen tapahtuu. He tekevät tietysti kirjoja. He saattavat sanoa: ’tuo Tom Carroll, tiedän hänen ikänsä. Ulkopuolella hän ei voi ylittää… kaikki ovat tietoisia siirtymistä.”

toimitusjohtajan tehtävään siirtymisen myötä osa ihmisistä tuntuu murtautuvan selville. Prattia vuosia vaivanneet päänsäryt lakkasivat. Carrollille oman aikataulun hallinta merkitsi vapautta pelata squashia keskipäivällä-ja purkaa stressiä. ”Ihmisillä oli tapana sanoa:’ sinun täytyy syödä; miksemme söisi lounasta ja keskustelisi tästä. Nyt sanon, etten syö lounasta, pelaan squashia. Jos haluat nähdä minut, miten olisi 10:30 tänä aamuna, 8:00 tänä iltana tai 7: 30 aamiainen huomenna?””

What Can Management Do?

kuuden pääjohtajan haastattelut opettivat meille, että useimmat ovat yhtä mieltä siitä, että stressi on vakavaa ja vaatii huomiota. Lisäksi meille on selvää, että vaikka stressi tulee aina olemaan liikemiehillä, se on hallittavissa, ja yrityksillä on hyvät mahdollisuudet käyttää sitä tehokkaasti ja torjua sen haitallisia vaikutuksia. Koska suurin osa yhdysvaltalaisista aikuisista viettää vähintään puolet valveillaoloajastaan töissä viikonloppujen ulkopuolella, työpaikka on looginen ympäristö ohjelmille, jotka vähentävät stressiä. Olisi tehtävä poliittisia päätöksiä stressin hyödyllisten puolien lisäämiseksi ja sen haitallisten seurausten minimoimiseksi. Sillä, onko stressi järjestön vai yksilön vastuulla, ei ole käytännön merkitystä. Liika stressi tulee molemmille kalliiksi, stressin tasapainottaminen hyödyttää molempia.

haastatteluistamme ja lukuisista muista keskusteluista saadut tiedot kuitenkin osoittavat, että suurin osa huippujohtajista ja-johtajista on yleensä eristyksissä siitä, mitä stressi merkitsee heidän yrityksilleen. Emme tiedä yhtäkään yritystä, joka olisi laatinut stressinhallintapolitiikan. Hyvin harvat hallintokomiteat ovat koskaan keskustelleet stressistä, paitsi tapauksissa, joissa joku henkilö on suoranaisesti huolissaan ja herää esimerkiksi kysymyksiä: ”pystyykö hän hoitamaan tämän stressaavan tehtävän?”tai” onko hän jäämässä varhaiseläkkeelle stressin takia?”

stressin tasapainottamiseksi johtajien on ensin ymmärrettävä aiemmin tässä artikkelissa kuvatut ajatukset:

• taistelu-tai pako-reaktio, joka vapauttaa stimulantteja, jotka valmistavat meitä saavuttamaan ja saavuttamaan.

• Yerkes-Dodsonin laki, joka selittää, että piristeet lisäävät tehokkuuttamme aluksi, mutta myöhemmin vähentävät sitä.

• rentoutumisreaktion ja liikunnan suuri arvo Pelastaessamme meidät Yerkes-Dodson-käyrän varjopuolilta.

johtajilla, jotka ymmärtävät jokaisen näistä elementeistä ja heidän keskinäisistä suhteistaan, on tarvittavat välineet hallita stressiä tuottavasti—eli käyttää sitä silloin, kun se voi olla arvokasta, ja minimoida sitä silloin, kun se voi olla tuhoisaa.

seuraava askel on, että toimitusjohtaja antaa organisaatiossa vastuun stressin tutkimisesta ja ohjeiden kehittämisestä. Koska kaikki johtajat tietävät suorasta kokemuksesta, mikä on stressaavaa, toimitusjohtaja voi olla varma, että ”stressityöryhmän” jäsenet ymmärtävät ongelman. Johtoryhmä tutkii stressiä vahvistetaan alusta alkaen, jos se sisältää paitsi edustajat lääketieteen ja henkilöstön osastot, joilla on tunnustettu työhön liittyvä kiinnostus stressiä, mutta myös johtajat rahoitus -, tuotanto -, markkinointi-ja tutkimus, jotka saattavat hyötyä henkilökohtaisesti ymmärrystä stressiä ja sen vaikutuksia.

organisaatiot, jotka markkinoivat stressinhallintaohjelmia, voivat myös antaa hyödyllistä ohjausta. Työryhmä voi arvioida näitä ohjelmia sen perusteella, miten he ymmärtävät stressitekijät ja pystyvät esittämään yrityksen yksilöllisiin tarpeisiin sopivan suunnitelman.

tällainen ryhmä on valpas tunnistamaan ne toiminnot, jotka voisivat hyötyä Yerkes-Dodson-käyrän kääntöpuolelle siirtymisestä, sekä osoittamaan liiaksi painotetut toiminnot, jotka kärsivät liukumisesta huonompaan suuntaan. Vaikka toimitusjohtaja voi muodostaa stressityöryhmän lisääntyneen tuottavuuden nimissä, mahdolliset hyödyt työtyytyväisyydessä, henkilökohtaisessa terveydessä ja onnellisuudessa työntekijöille kantavat palkintoja mittaamatta.

Oletetaan, että otat tehtäväksesi tarkkailla, missä stressi on liiallista, ja kannustaa ihmisiä selviytymään siitä. Mitä sinun pitäisi etsiä ja tehdä? Se, miten työntekijät kokevat, on hyvä osoitus siitä, miten he tasapainottavat stressiä elämässään. Kuten aiemmin todettiin, stressi liittyy päänsäryn, selkäkivun, pahoinvoinnin, ripulin, unettomuuden ja muiden hermostollisten tottumusten oireisiin. Rentoutumisvaste ja liikunta luovat hyvänolon tunnetta, sillä ne lievittävät stressin tuottamattomia, haitallisia puolia. Sen vuoksi olisi säädettävä säännöllisestä liikunnasta ja rentoutumisvastetauoista. Jotkut suosivat liikuntaa, toiset rentoutumisreaktiota. Yksilö voi parhaiten päättää, mikä lähestymistapa on henkilökohtaisesti hyödyllisin.

eräässä haastattelussamme Bennett ilmaisi valintansa seuraavasti: ”Olen ollut evankelinen kristitty koko ikäni. Uskon rukoukseen ja Raamatun lukemiseen päivittäin. Ymmärrän sen voiman ja rauhan ja tyyneyden, jonka voit saada, kun otat katseesi pois liikesalista vain muutamaksi minuutiksi rukoilemalla tai lukemalla Raamattua. Huomaan, että toiset voisivat saada samanlaisen—mutta mielestäni vähemmän tehokkaan—hyödyn 15 minuutin mietiskelytauoista.”

huolimatta arvokkaiden stressitasapainomenetelmien suuresta potentiaalista voimistelusalit jäävät käyttämättä, tauot työstä ovat tuottamattomia, stressinhallintaohjelmien tulokset hiipuvat nopeasti ja toivottavat politiikan muutokset eivät koskaan toteudu täysin, jos toimitusjohtaja ei ole esimerkki Oman stressinsä tehokkaasta tasapainottamisesta. Lisäksi hänen täytyy olla vakuuttunut siitä, että stressi vaikuttaa yhtiön selviytymiseen.

tehokas huoli stressistä vaatii pitkän aikavälin näkemystä johdon toiminnasta. Se ylittää selvästi seuraavan vuosineljänneksen myynti-ja tulosraportit, ensi vuoden ensimmäisen hallituksen kokouksen, uusien tuotteiden viisivuotissuunnitelman tulokset. Huoli stressistä tarkoittaa laajaa käsitystä yrityksestä ja tulevien johtopolvien hyvinvoinnista.