Mikä on liiketoimintamalli?

The New, New Thing-teoksessa Michael Lewis viittaa fraasiin bisnesmalli ” taiteen terminä.”Ja kuten taide itsessään, se on yksi niistä asioista, jotka monet ihmiset tuntevat tunnistavansa, kun he näkevät sen (varsinkin erityisen nokkelan tai kauhean), mutta joita ei voi täysin määritellä.

se on vähemmän yllättävää kuin miltä näyttää, koska se, miten ihmiset määrittelevät termin, riippuu todella siitä, miten he käyttävät sitä.

Lewis esimerkiksi tarjoaa yksinkertaisimpia määritelmiä — ”kaikki, mitä se todella tarkoitti, oli se, miten aioit tehdä rahaa” – tehdäkseen yksinkertaisen asian dot.com kupla, ilmeinen nyt, mutta melko prescient kun hän oli kirjallisesti korkeimmillaan, syksyllä 1999. Hän sanoo vähättelevästi, että termi oli ” keskeinen Internet-buumissa; se ihannoi kaikenlaisia puolivillaisia suunnitelmia … ”liiketoimintamalli” Microsoftille, esimerkiksi, oli myydä ohjelmistoja 120 taalaa pop, joka maksaa viisikymmentä senttiä valmistaa … liiketoimintamalli useimmat Internet-yritykset oli houkutella valtavia ihmisjoukkoja Web-sivuston, ja sitten myydä muille mahdollisuuden mainostaa tuotteita väkijoukkoja. Vielä ei ollut selvää, että mallissa olisi järkeä.”No, ehkä ei sitten.

vilkaisu HBR: n arkistoihin osoittaa, miten monin tavoin liike-elämän ajattelijat käyttävät käsitettä ja miten se voi vääristää määritelmiä. Lewis itse toistaa monien ihmisten mielikuvaa siitä, miten Peter Drucker määritteli termin – ”oletukset siitä, mistä yritys saa palkkaa” – joka on osa Druckerin ” liiketoiminnan teoriaa.”

se on käsite, jonka Drucker esitteli vuonna 1994 HBR: n artikkelissa, jossa ei itse asiassa koskaan mainita termiä bisnesmalli. Druckerin teoria liiketoiminnasta oli joukko oletuksia siitä, mitä yritys tekee ja ei tee, lähempänä Michael Porterin määritelmää strategiasta. Sen lisäksi, mitä yhtiölle maksetaan, ”nämä oletukset koskevat markkinoita. Niissä on kyse asiakkaiden ja kilpailijoiden, heidän arvojensa ja käyttäytymisensä tunnistamisesta. Kyse on teknologiasta ja sen dynamiikasta, yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista.”

Drucker on kiinnostuneempi oletuksista kuin rahasta täällä, koska hän on esitellyt bisneskonseptin teorian selittääkseen, miten älykkäät yritykset eivät pysy muuttuvien markkinaolosuhteiden tasalla olemalla tekemättä näistä oletuksista selkeitä.

Insight Center

mainiten sterling esimerkki yksi strategisesti ketterä yritysten kaikkien aikojen-IBM-hän selittää, että ennemmin tai myöhemmin, jotkut oletus on siitä, mikä on kriittinen yrityksesi osoittautuu enää totta. IBM: n tapauksessa, tehtyään siirtyminen tabulating machine company hardware leaser toimittaja keskusyksikkö, minitietokone, ja jopa PC laitteisto, Big Blue lopulta kulkee tuuliajolla sen olettamus, että se on olennaisesti laitteisto liiketoimintaa, Drucker sanoo (vaikka myöhempi historia osoittaa, että IBM onnistuu lopulta vapauttaa itsensä jopa että oletus ja tehdä rahaa palvelujen jo jonkin aikaa).

myös Joan Magretta siteeraa Druckeria määrittäessään, millainen bisnesmalli on ”miksi Bisnesmalleilla on väliä”, osin Lewisin korjaavana. Kirjoittaminen vuonna 2002, syvyyksiin dot.com bust, hän sanoo, että liiketoimintamallit ovat ” ytimessä, tarinoita-tarinoita, jotka selittävät, miten yritykset toimivat. Hyvä liiketoimintamalli vastaa Peter Druckerin ikivanhoihin kysymyksiin: Kuka on asiakas? Entä mitä asiakas arvostaa?”Se vastaa myös peruskysymyksiin, joita jokaisen johtajan on kysyttävä: miten teemme rahaa tällä alalla? Mikä on taustalla oleva taloudellinen logiikka, joka selittää, miten voimme tuottaa arvoa asiakkaille asianmukaisin kustannuksin?”

Magretta on Druckerin tavoin keskittynyt enemmän oletuksiin kuin rahaan ja huomauttaa, että termi bisnesmalli tuli ensin laajaan käyttöön henkilökohtaisen tietokoneen ja Laskentataulukon myötä, jotka antoivat eri komponenttien testata ja, no, mallintaa. Sitä ennen menestyvät liiketoimintamallit ” syntyivät enemmän vahingossa kuin suunnittelulla tai ennakoinnilla, ja tulivat selviksi vasta sen jälkeen. Kun yritykset pystyivät sitomaan markkinapaikan käsityksensä paljon tiukemmin tuloksena olevaan talouteen-yhdistämään oletuksensa siitä, miten ihmiset käyttäytyisivät, pro forma P&l — taulukkolaskenta mahdollisti yritysten mallintamisen ennen niiden käynnistämistä.”

koska hän keskittyy liiketoimintamallinnukseen, hän pitää hyödyllisenä liiketoimintamallin tarkempaa määrittelyä arvoketjun kannalta. Hän sanoo, että liiketoimintamallissa on kaksi osaa: ”ensimmäiseen osaan kuuluvat kaikki jonkin tekemiseen liittyvät toiminnot: sen suunnittelu, raaka-aineiden hankinta, valmistus ja niin edelleen. Toinen osa sisältää kaikki toiminnot, jotka liittyvät jonkin myymiseen: asiakkaiden löytäminen ja tavoittaminen, myynnin välittäminen, tuotteen jakelu tai palvelun toimittaminen. Uusi liiketoimintamalli voi kääntyä uuden tuotteen suunnittelemiseksi täyttämättömään tarpeeseen tai prosessi-innovaatioksi. Se voi olla uutta kummassakin päässä.”

vahvasti ”a business model is really a set of oletuksia tai hypoteeseja” – leirissä on Alex Osterwalder, joka on kehittänyt kiistatta kattavimman mallin, jolle nämä hypoteesit voidaan rakentaa. Hänen yhdeksänosainen ”business model canvas” on pohjimmiltaan organisoitu tapa esittää oletuksia paitsi arvoketjusi keskeisistä resursseista ja keskeisistä toiminnoista, myös arvolupauksestasi, asiakassuhteistasi, kanavistasi, asiakassegmenteistäsi, kustannusrakenteistasi ja tulovirroistasi — nähdäksesi, oletko jäänyt paitsi mistään tärkeästä, ja vertaamaan malliasi muihin.

kun alkaa vertailla yhtä mallia toiseen, astuu strategiaan, johon bisnesmallit usein sekoitetaan. ”Why Business Models Matter” Magretta palaa ensimmäisiin periaatteisiin tehdäkseen yksinkertaisen ja hyödyllisen eron, huomauttaen, että liiketoimintamalli on kuvaus siitä, miten yrityksesi toimii, mutta kilpailustrategia selittää, miten pärjäät paremmin kuin kilpailijasi. Tämä voisi tapahtua tarjoamalla parempi liiketoimintamalli — mutta se voi olla myös tarjoamalla sama liiketoimintamalli eri markkinoille.

paremman liiketoimintamallin Tuominen olemassa oleville markkinoille on disruptiivisen innovaation määritelmä. Auttaa strategeja ymmärtämään, miten se toimii Clay Christensen esitti erityisesti ottaa asiasta ”in Reinventing Your Business Model”suunniteltu helpottamaan selvittää, miten uuden tulokkaan liiketoimintamalli voi häiritä sinun. Tämä lähestymistapa alkaa keskittymällä asiakkaan arvolupaukseen-mitä Christensen kutsuu asiakkaan ”tehtäväksi”.”Se sitten tunnistaa ne näkökohdat voitto kaava, prosessit, ja resurssit, jotka tekevät kilpailija tarjoaa paitsi paremmin, mutta vaikeampi kopioida tai vastata-eri jakelujärjestelmä, ehkä (iTunes store); tai nopeampia varaston kierrosta (Kmart); tai ehkä erilainen valmistus lähestymistapa (teräs minimills).

monet kirjoittajat ovat ehdottaneet merkkejä, jotka voisivat viitata siihen, että nykyinen liiketoimintamallisi bensa on loppumassa. Ensimmäinen oire, Rita McGrath sanoo kirjassa” When your Business Model is in Trouble, ” on se, kun innovaatiot nykyiseen tarjontaan luovat yhä pienempiä parannuksia (ja Christensen olisi samaa mieltä). Hänen mukaansa on syytä olla huolissaan myös silloin, kun omilla ihmisillä on vaikeuksia keksiä uusia parannuksia lainkaan tai asiakkaat löytävät yhä useammin uusia vaihtoehtoja.

sen tietäminen ja luominen ovat tietenkin kaksi aivan eri asiaa. Mikä tahansa määrä artikkeleita keskittyä tarkemmin tapoja johtajat voivat saada yli nykyisen liiketoimintamallin ajatella uuden. ”Four Paths to Business Model Innovation” – julkaisussa Karan Giotra ja Serguei Netessine tarkastelevat tapoja ajatella uuden mallin luomista muuttamalla nykyistä liiketoimintamallia neljässä laajassa kategoriassa: muuttamalla tuotteiden tai palvelujen yhdistelmää, lykkäämällä päätöksiä, muuttamalla ihmisiä, jotka tekevät päätöksiä, ja muuttamalla kannustimia arvoketjussa.

kirjassa” How to Design a Winning Business Model ” Ramon Cassadesus-Masanell ja Joan Ricart keskittyvät valintoihin, joita johtajien on tehtävä määrittäessään tarjontaan tarvittavia prosesseja, ja jakavat ne laajasti poliittisiin valintoihin (kuten unionin tai unionin ulkopuolisten työntekijöiden käyttäminen; tuotantolaitosten sijoittaminen maaseudulle, työntekijöiden kannustaminen lentämään turistiluokassa), varallisuusvalintoihin (tuotantolaitokset, satelliittiviestintäjärjestelmät) ja hallintovalintoihin (kenellä on oikeus tehdä kaksi muuta päätöksentekokategoriaa).

jos kaikki tämä on saanut pääsi uimaan, niin Mark Johnson, joka jatkoi kirjassaan ”valkoisen tilan haltuunotto ”Täsmentääkseen” liiketoimintamallisi uudistamisen ” idean yksityiskohtia, tarjoaa ehkä hyödyllisimmän lähtökohdan — tämä luettelo analogioista, jotka on mukautettu tuosta kirjasta: