Hvor meget Stress er for meget?

en virksomhedslæge rapporterede til sin præsident, at der var voldsom stofbrug i arbejdstiden i hele virksomheden. Faktisk sagde han,” hver eneste medarbejder er på et lægemiddel”, og desuden ” ingen af dem kan udføre med maksimal effektivitet uden dette selvadministrerede lægemiddel.”Den medicinske officer tilføjede imidlertid, at misbrug af stoffet på arbejdspladsen var den vigtigste årsag til fravær, bortfald af Dom, tilfælde af hjertesygdomme og slagtilfælde, tvungen førtidspensionering, alkoholisme og lejlighedsvis selvmord. Oversat til dollars havde dette stofmisbrug en væsentlig negativ indvirkning på overskuddet. Endnu, fordi stoffet forbedret effektivitet, dets anvendelse var nødvendig for at holde virksomheden i gang.

selvom rapporten er fiktiv, skildrer den nøjagtigt situationen for næsten ethvert stort selskab. Det selvadministrerede lægemiddel-adrenalin-udskilles i medarbejdernes kroppe som et svar på stress. På passende niveauer af sekretion er det stimulerende og gavnligt. Men med overdreven stress kan en” overdosis ” være skadelig for den enkelte og virksomheden.

behovet for en balance er klart. Vi drager fordel af spændingen af stress for forretningseffektivitet og velvære, men vi skal genkende og undgå den overdrevne stress, der spilder menneskeligt potentiale.

denne artikel er baseret på mange års medicinsk forskning om stress og måder at klare det på.1 Men vi trækker også på synspunkterne fra seks administrerende direktører, der har set på stress fra et praktisk forretningsmæssigt synspunkt: George F. Bennett fra State Street Investment Corporation, Thomas S. Carroll fra Lever Brothers, Albert V. Casey fra American Airlines, J. Han er en af de mest kendte personer i verden, og han er en af de mest kendte personer i verden. Vi fandt de ofte intense, meget personlige samtaler nyttige for vores forståelse af fordele og omkostninger ved forretningsstress.

en af de mænd, vi adspurgte, ofte advaret af hans læger til at tage ferier og undgå stress, har overlevet to hjerteanfald og udholdt store stress-relaterede kirurgi for at vende tilbage til sit skrivebord. “I den daglige rutine, i det mindste,” fortalte han os, “Jeg er ikke opmærksom på nogen stress—ingen overhovedet. Jeg føler mig aldrig udmattet af stress eller belastning.”Men senere i samtalen sagde han:” Stress er her næsten hele tiden. For at være meget ærlig med dig, Jeg kender ikke et tidspunkt, hvor vi ikke har det.”

en anden administrerende direktør konfronterede stress tidligt i sin karriere, da han sagde op et job, før han blev beskadiget. Han fortalte os: “Jeg fik den beskidte brune smag; jeg var sikker på, at jeg kunne få et mavesår. Det forbandede selskab var fantastisk, og for mig var det en stor mulighed—men stresset var for meget.”

andre administrerende direktører fortalte os historier om virksomhedsledere, der blev tvunget til førtidspensionering af stress eller fyret, fordi de ikke kunne klare stresset i deres job.

de ledere, vi har talt med, kender effekten af stress på dem selv og deres kolleger. Selv uden data, de er hurtige til at anerkende den vigtige Dollar afløb af tid tabt til stress. De sætter pris på omkostningerne ved omskoling og udskiftning på grund af stressrelateret førtidspensionering, sygdom og for tidlig død. De taler desværre om de høje omkostninger ved uduelige beslutninger truffet af medarbejdere skubbet ud over deres kompetence af stress. Og alligevel forsøger disse administrerende direktører for det meste ikke at håndtere stress i deres virksomheder. I samtale formidler de fleste kun en rudimentær forståelse af problemet på trods af en oversvømmelse af taler og artikler i de senere år. Hver forstår et aspekt af stress, men ingen har formuleret en politik designet til at styre det.

Hvad skal topledelsen vide om stress-både dets værdi og farer? Hvad kan ledere gøre for at afbalancere konsekvenserne af stress, så både enkeltpersoner og deres virksomheder får gavn af det?

‘ kamp eller flugt ‘

Stress er vanskeligt at definere og endnu vanskeligere at kvantificere. Vi mener, at stress skyldes miljømæssige situationer, der kræver adfærdsmæssig tilpasning—lige fra smålige daglige irritationer til sådanne begivenheder som betydelig sygdom, en ægtefælles død, og skilsmisse. De adfærdsmæssige justeringer, der er nødvendiggjort af stress, er igen relateret til specifikke fysiologiske ændringer, herunder forhøjet blodtryk og puls, svedtendens, hurtigere vejrtrækning og markant øget blodgennemstrømning til musklerne. Disse ændringer forekommer ofte i et integreret, koordineret mønster kaldet “fight-or-flight response.”2

først beskrevet af Dr. B. Cannon fra Harvard Medical School, har dette svar haft stor evolutionær betydning. Når det bruges korrekt, gør det det muligt for et dyr at undslippe en truende eller farlig situation ved at kæmpe eller løbe. Mange forskere hævder, at menneskers langsigtede overlevelse blev muliggjort på grund af dette svar.

i vores hverdag er fremkaldelsen af kamp-eller-fly-responsen ofte forbundet med øget ydeevne. Før en atletisk begivenhed fremkalder konkurrenter ufrivilligt dette svar. Før en undersøgelse udviser eleverne øget hjertefrekvens og blodtryk. På samme måde er stimulansen af kamp-eller-fly-responsen i dagens forretningsmiljø ofte afgørende for succes.

det samme svar kan imidlertid også have uønskede virkninger. Hvis svaret ofte fremkaldes hos en person, der ikke kan kæmpe eller løbe—det vil sige klare sig på en passende måde—antages den resulterende stress at være en underliggende årsag til højt blodtryk, hjerteanfald og slagtilfælde. Højt blodtryk påvirker omkring 60 millioner amerikanere. Relaterede sygdomme i hjertet og hjernen tegner sig for omkring 50% af dødsfaldene hvert år i USA, og i løbet af 1979 kostede de samfundet anslået 35,1 milliarder dollars.3

modvirkning af virkningerne

der er to dokumenterede måder at modvirke de skadelige virkninger af kamp-eller-fly-responsen.

for det første er regelmæssig motion meget nyttig. De fysiologiske ændringer i et kamp-eller-fly-respons forbereder et individ til fysisk aktivitet. Dr. Cannon mente, at atletiske bestræbelser kunne “brænde” de skadelige fysiologiske virkninger af responsen. Med andre ord reagerer personen på den måde, naturen havde til hensigt.

den anden beviste metode er fremkaldelsen af afslapningsresponsen, beskrevet i de tidligere nævnte publikationer (Se fodnote 1). Når en person fremkalder afslapningsresponsen, er de fysiologiske ændringer nøjagtigt modsatte dem, der frembringes af kamp-eller-fly-responsen. Den samlede metabolisme af kroppen falder markant, hjerte-og vejrtrækningshastigheder falder, blodgennemstrømningen til musklerne stabiliseres, og blodtrykket falder. Dr. R. Hess, nobelprisvindende fysiolog, beskrev dette svar hos forsøgsdyr som ” en beskyttelsesmekanisme mod overbelastning.”

afslapningsresponsen fremkaldes ved brug af ældgamle adfærdsteknikker, herunder vestlige afslapningsmetoder, østlige meditative praksis og visse typer bøn. Teknikkerne indeholder fire grundlæggende elementer, der er nødvendige for at frembringe svaret: et stille miljø; en behagelig position; gentagelse af et ord (for eksempel Nummer et), sætning eller bøn; og vedtagelsen af en passiv holdning, når andre tanker kommer i bevidsthed. Afslapningsresponset er terapeutisk nyttigt i sygdomme relateret til stress og kan også være nyttigt i deres forebyggelse. Det er blevet etableret som en effektiv terapi for højt blodtryk, mange former for uregelmæssig hjerterytme, og symptomer forbundet både med spænding hovedpine og angst.

nytten af afslapningsresponsen i en forretningsindstilling er veldokumenteret. Som beskrevet detaljeret i “Time Out from Tension” (HBR januar–februar 1978) blev medarbejdere, der regelmæssigt tog en “afslapningsresponspause”, sammenlignet med en gruppe, der sad stille og med en anden gruppe, der fortsatte normale daglige aktiviteter. Der blev sørget for, at alle grupper var ens i begyndelsen af eksperimentet.

gruppen instruerede at tage afslapningsresponspauser gjorde det i gennemsnit 8,5 gange om ugen i otte uger, hvorefter denne gruppe havde signifikant lavere blodtryksniveauer end de to andre. Derudover forbedrede den generelle sundhed i den første gruppe—målt ved reduktioner i sådanne symptomer som hovedpine, rygsmerter, kvalme, diarre, vanskeligheder med at falde i søvn og nervøse vaner (alle karakteristiske for stress). Daglige selvvurderinger af ydeevne afslørede også, at i gruppen, der tog afslapningsresponspauser, blev præstationen signifikant øget, mens ingen sådanne forbedringer var tydelige i de andre grupper.

der er et stort udvalg af foranstaltninger—gode og dårlige—som en person kan bruge til at klare virkningerne af stress. Vi føler, at for den maksimale fordel skal en person vælge et gentaget ord, lyd, sætning eller bøn, som han eller hun føler sig godt tilpas med og tror på.

Yerkes-Dodson lov

for at afbalancere stress skal vi forstå det vigtige forhold mellem kamp-eller-fly-responsen, afslapningsresponsen og træningen. Lad os kort vende os til Yerkes-Dodson-loven (se udstillingen).

udstilling Yerkes-Dodson lov

de gavnlige og skadelige virkninger af stress på ydeevne og effektivitet blev først beskrevet i 1908 af Drs. Robert M. Yerkes og John D. Dodson fra Harvard fysiologisk laboratorium.4 disse efterforskere viste, at når stress øges, så gør effektivitet og ydeevne. Denne relation fortsætter dog kun til et bestemt niveau. Hvis stress fortsætter med at stige, falder ydeevne og effektivitet.

de gavnlige virkninger af kamp-eller-fly-responsen forekommer på venstre side af kurven. Her øger større stress effektiviteten. De skadelige virkninger finder sted på højre side af kurven; der kommer symptomerne på overdreven stress ind i billedet.

ledere ser på Stress

i Vores samtaler diskuterede vi Yerkes-Dodson-loven med de seks administrerende direktører og bad om deres tanker. Peter McColough var enig i de positive virkninger af stress repræsenteret af kurvens opadrettede. Han sagde: “Der er ingen tvivl om, at en vis mængde stress er god. Hvis jeg har en særlig let uge, Jeg kan føle en smerte eller en smerte, men hvis jeg får virkelig travlt, jeg føler virkelig meget bedre.”

men han tilføjede en nøgtern tanke om ulempen: “Min dom er , at når folk kommer op her, vil de ikke kun brænde ud i tide, men de bliver uberegnelige, og deres dom går helt til helvede.”

Albert Casey så hurtigt et problem med at forsøge at” leve ” efter kurven. Han tvivlede på, at en vejleder kunne anvende det let—som når, lad os sige, en underordnet han kaldte Joe er under stor stress. Casey sagde: “For det første ville jeg ikke rigtig være enig i, at det er vejlederens job at handle på en lidt mere reserveret måde i et stykke tid, så Joe vil kunne udføre på et højere niveau i længere tid. Det ville være for meget; det tilskriver en frygtelig masse indsigt til almindelig ledelse.

“jeg synes virkelig, det spørger for meget, fordi vejlederen i mellemtiden har alle mulige pres på sig selv for præstationer, så han er nødt til at opdele disse pres og mål med de mennesker, der arbejder for ham. Jeg vil være ærlig med dig, hvis vejlederen kan se, at Joe kan bidrage mere på kort sigt, vil han nok drage fordel af det.”

de fleste af de administrerende direktører gjorde det klart, at deres rekrutterere søger folk, der starter godt på toppen af kurven. Thomas Carroll sagde: “vi vælger ud. Når vi går ud på handelshøjskolerne, ser vi efter mennesker, der er meget motiverede—slags drevet. Helt ærligt, de har meget at gøre for dem.”

virkningen af incitamenter

og virksomhederne arbejder for at holde stress til stede gennem incitamentsplaner, der belønner præstation. Thomas Carroll kommenterede incitamentsplanens præstationsanmeldelser som stressgeneratorer: “nogle mennesker siger, at præstationsanmeldelser forårsager stress. Sikker på, de forårsager stress, men på den anden side hjælper de med at reducere stress. Vi mener, at præstationsanmeldelser er nyttige, fordi de gør det klart, hvad der forventes. Hvis du ikke ved, hvor du står, er det stressende. Uden præstationsanmeldelser ved folk ikke, hvor de står.”

McColough er enig i betydningen af præstationsanmeldelserne. Han sagde, at næsten alle på er på en form for incitamentsplan baseret på virksomhedens vækst, og at “der er meget stress genereret.”Han tilføjede:” nogle mennesker er nødt til at forlade virksomheden på grund af stress, men jeg ved ikke, at der ville være mindre stress, hvis de var på lige løn. Vi ønsker at fortsætte med at vokse mindst 15% om året, og det forårsager en vis reel stress. Men vi sætter ikke folk under stress bare for at gøre dem bedre kunstnere. Stress stammer fra vores grundlæggende mål, som vi alle deler stort set.”

Edmond Pratt tager bare den anden tack på motivation af mennesker, der er på toppen af kurven. Han sagde: “Jeg tror ikke på aggressive incitamentslønningsordninger. Folk i vores vigtigste job er motiveret nok allerede, og vi kommer ikke til at motivere dem mere ved at sætte spændinger på dem til ‘lykkes ellers.”

møde Pratt halvvejs om spørgsmålet om stress og incitamenter, fortalte Carroll os: “Jeg tror ikke, at et incitamentsprogram er et dagligt incitament-de fleste mennesker glemmer det i løbet af året. Jeg tror, at deres stolthed, deres ønsker, hvad der forventes af dem betyder mere. Tag for eksempel en gruppe på seks produktchefer. De ved, at vejen til at komme videre er at være en bedre produktchef end den anden fyr. Og når den forfremmelse endelig kommer, vil jeg fortælle dig, det genererer stress i de andre fem helt sikkert.”

ledelsesstilens rolle

forskellige ledelsesformer stod ud i Vores samtaler og var relateret til de øverste leders personlige overbevisning. For eksempel gør George Bennett sin andel af stressrådgivning. Han fortalte os: “i investeringsstyringsbranchen, hvor du har at gøre med markeder, der ændrer øjeblik til øjeblik, er intet meget stabilt. Det er altid en footrace at holde trit med, hvad der foregår. Derfor er det en meget stressende forretning.

“jeg har kørt firmaet i lidt over 20 år, og jeg har forsøgt at major i mennesker, hvilket bringer det bedste, vi kan finde. De har mange fine kvaliteter, og evnen til at håndtere angst og stress er en af dem. Jeg er bevidst om, at det er vigtigt at overvåge deres håndtering af stress hele tiden.”

en af de øverste ledere rapporterede ærligt om en af hans officerer, der havde forladt virksomheden: “han kunne ikke bo hos mig, og jeg ville helt sikkert ikke bo hos ham. Han kunne ikke lære at leve med stress. Han kunne ikke tilpasse sig. Han levede altid efter manualen.”

en anden administrerende direktør talte om en stil, der kun anerkendte opadrettede af Yerkes-Dodson-kurven: “jeg kan tænke på et stort firma, hvor chefen er virkelig stolt af den måde, han driver sin organisation på. Det er ikke et spørgsmål om ‘Lad mig se det klokken fem i eftermiddag;’ det er snarere ‘Stop alt, jeg vil have det nu! Hans månedlige ledelsesmøder er så stressende, at han ofte reducerer sine nærmeste underordnede og divisionshoveder til følelsesmæssigt sammenbrud. Han er stolt af sin operation.”

hver administrerende direktør var klar over, at den måde, han håndterer sin egen stress på, eller den måde, han ser på sit job og hans forhold til virksomheden, uundgåeligt overføres i hele virksomheden. For Edmond Pratt kan det opsummeres i et ord: sjovt. Han sagde: “Jeg vil aldrig tillade mig at arbejde under omstændigheder, hvor det ikke er tilfredsstillende og behageligt. Arbejde kan være udfordrende og hårdt, men du kan elske det, du laver.

” så vidt jeg er bekymret, forsøger vi at være en af de øverste, aggressive virksomheder, men jeg vil have folk til at nyde det, de laver. Det bedste du kan gøre øverst er at sætte det rigtige eksempel. Jeg prøver ikke kun at sætte eksemplet, jeg taler om det. Jeg siger, at jeg synes, at det skal være sjovt at arbejde hos PF, og jeg har aldrig haft nogen uenig i det. Det er lidt svært at være uenig med det, hvis din chef siger det.”

for McColough er det vigtigt at reducere stress med jævne mellemrum og skifte tilbage til kurvens opadrettede. Han sagde: “Jeg insisterer på at tage ferier. Jeg tager ferier langt over gennemsnittet, seks eller otte uger om året—skønt aldrig seks eller otte uger ved en revne. Jeg har altid en eller to ferier planlagt ud over den næste. Jeg sejler om sommeren og står på ski næsten hver uge om vinteren. Her omkring er det ikke skammeligt at tage en ferie; ingen føler sig skyldige i at tage fri.””

“” skiller sig ud med en anden oplyst stil. McColough sagde: “vi siger igen og igen, at vi vil have folk, der er afbalancerede—at vi ikke leder efter arbejdsnarkomaner. Vi forventer, at vores folk arbejder hårdt, og vi arbejder hårdt. Vi mener også, at der er et bredere formål med et godt selskab end bare at tjene penge. Vi forsøger at skabe balance i folks liv. Vi opfordrer dem i høj grad til at udføre aktiviteter uden for virksomheden, så de kan få nogle interesser uden for virksomheden.”

ved” stærkt opmuntre ” henviste McColough til en betalt social serviceorlov for medarbejdere og en sabbatsperiode for ledere. “Den anden ting, vi gør for at lindre stress og fremme et godt helbred,” fortalte han os, “er at have gymnasier på de fleste større Røntgenfaciliteter over hele verden. Hvis et motionscenter kun kan spare et hjerteanfald om året, betaler det sig selv.”

Hvorfor forlader ledere på grund af stress? Her er Mccoloughs svar: “på trods af klimaet her, som stadig har meget stress, kan nogle mennesker bare ikke klare det. Jeg vil sige, at nogle af de mennesker, der forlod, ikke førte afbalancerede liv. Nogle af dem havde ingen eksterne interesser—deres liv var helt forretning. Hvis Kvik forsvandt i løbet af natten, ville det have været verdens ende, så vidt de var bekymrede.

“vi har for eksempel haft mennesker, der drak for meget og tog piller for at få dem til at sove om natten. De fik så de ikke kunne holde presset. Måske var de okay det meste af tiden, men i en top forretningsposition kan du ikke være okay bare det meste af tiden. Hvis du går ud af den dybe ende et par gange, kan du komme tilbage, men efter det bliver du ødelagt for så vidt angår organisationen.”

Stress i mellemledelsen

de øverste ledere husker tydeligt stresset i deres mellemledelsesår. “Det er universelt, at mellemledelsen—og især den unge mellemledelse—altid skal føle sig utilfreds. De ser altid fremad og ser ingen muligheder for forfremmelse komme, og de klager over, at de ikke bliver hørt og ikke ved, hvad der foregår. På trods af alle de forsøg, du laver, får du stadig den historie. Vi fortsætter med at arbejde på det, men det ser ud til, at vi aldrig vil gøre meget fremskridt mod den indgroede bekymring.”

Carroll kommenterede også usikkerheden hos mellemledere, der skaber stress: “lederne i virksomheden ved ofte ikke, hvornår den næste åbning vil finde sted. De laver bog, selvfølgelig. De siger måske: ‘at Tom Carroll, jeg kender hans alder. Udenfor kan han ikke gå ud over…’ alle er opmærksomme på overgangene.”

med overgangen til jobbet som administrerende direktør synes nogle mennesker at bryde ind i det klare. For Pratt ophørte hovedpinen, der havde plaget ham i årevis. For Carroll, at blive mester i sin egen tidsplan betød friheden til at spille græskar ved middagstid—og sprede noget stress. “Folk plejede at sige,” du er nødt til at spise; hvorfor spiser vi ikke frokost og taler dette over.’Nu siger jeg, ‘jeg spiser ikke frokost, jeg spiller græskar. Hvis du vil se mig, hvad med 10: 30 i morges, 8:00 i aften eller en 7:30 morgenmad i morgen?'”

Hvad Kan Ledelsen Gøre?

vores samtaler med de seks topledere lærte os, at de fleste er enige om, at stress er alvorligt og kræver opmærksomhed. Desuden er det klart for os, at mens stress altid vil være hos forretningsfolk, er det håndterbart, og virksomheden er godt positioneret til at bruge det effektivt og modvirke dets skadelige virkninger. Fordi de fleste voksne i USA bruger mindst halvdelen af deres vågne timer på arbejde uden for ugen, er arbejdspladsen et logisk miljø for programmer, der vil mindske stress. Politiske beslutninger bør træffes for at forbedre de gavnlige aspekter af stress og for at minimere dets skadelige konsekvenser. Om stress er organisationens eller individets ansvar, gør ingen praktisk forskel. For meget stress er dyrt for begge; balancering af stress er gensidigt fordelagtigt.

oplysningerne fra vores samtaler og fra mange andre samtaler indikerer imidlertid, at de fleste topledere og direktører generelt er isoleret fra overvejelser om, hvad stress betyder for deres virksomheder. Vi kender ikke til et enkelt firma, der har formuleret en politik til håndtering af stress. Meget få ledelsesudvalg har nogensinde drøftet stress, undtagen i tilfælde, hvor en person er direkte berørt, og der opstår spørgsmål som: “kan hun håndtere denne stressende opgave?”eller” tager han førtidspensionering på grund af stress?”

for at afbalancere stress skal ledere først forstå de ideer, der er beskrevet tidligere i denne artikel:

• kamp-eller-fly-responsen, som frigiver stimulanter, der forbereder os til at opnå og opnå.

• Yerkes-Dodson-loven, som forklarer, at stimulanterne øger vores effektivitet i en indledende periode, men senere reducerer den.

• den store værdi af afslapningsresponsen og øvelsen i at redde os fra ulempen ved Yerkes-Dodson-kurven.

ledere, der forstår hvert af disse elementer og deres forhold til hinanden, har de nødvendige værktøjer til at håndtere stress produktivt—det vil sige at bruge det, når det kan være værdifuldt og minimere det, når det kan være destruktivt.

det næste skridt er, at den administrerende direktør tildeler ansvaret i organisationen for at undersøge stress og udvikle retningslinjer. Fordi alle ledere ved fra direkte erfaring, hvad der er stressende, kan en administrerende direktør være sikker på, at medlemmer af en “stress task force” vil ved at sympatisere med problemet. En ledelsesgruppe, der studerer stress, vil blive styrket fra starten, hvis den ikke kun omfatter repræsentanter fra de medicinske og personaleafdelinger, der har en anerkendt jobrelateret interesse for stress, men også ledere fra økonomi, produktion, markedsføring og forskning, der kan drage fordel af en forståelse af stress og dens virkninger.

organisationer, der markedsfører stressreduktionsprogrammer, kan også give nyttig vejledning. Taskforcen kan bedømme disse programmer ved deres forståelse af stressfaktorerne og ved deres evne til at præsentere en plan, der passer til en virksomheds individuelle behov.

en sådan gruppe vil være opmærksom på at identificere de operationer, der kan have gavn af at blive flyttet fremad på toppen af Yerkes-Dodson-kurven samt at påpege overbelastede aktiviteter, der lider under resultaterne af at glide nedadrettede. Selvom administrerende direktør kan danne en stress taskforce i navnet på øget produktivitet, de potentielle fordele i jobtilfredshed, personlig sundhed, og lykke for medarbejderne bærer belønninger ud over måling.

Antag, at du påtager dig jobbet med at observere, hvor stress er overdreven og tilskynde enkeltpersoner til at klare det. Hvad skal du kigge efter og gøre? Hvordan medarbejderne føler er en god indikation af, hvordan de balancerer stress i deres liv. Som tidligere nævnt er stress relateret til symptomerne på hovedpine, rygsmerter, kvalme, diarre, søvnløshed og andre nervøse vaner. Afslapningsresponsen og øvelsen skaber en følelse af velvære, da de lindrer de uproduktive, skadelige aspekter af stress. Der bør derfor fastsættes bestemmelser om regelmæssig motion og pauser i afslapningsresponset. Nogle individer foretrækker motion; andre foretrækker afslapningsresponsen. Individet kan bedst bestemme, hvilken tilgang der personligt er mest gavnlig.

i en af vores samtaler udtrykte Bennett sit valg som følger: “jeg har været en evangelisk kristen hele mit liv. Jeg tror på bøn og læser Bibelen dagligt. Jeg er klar over styrken og den fred og ro, du kan få ved at tage øje med forretningsbolden i bare et par minutter ved at bede eller læse Bibelen. Jeg kan se, at andre kunne få en lignende—men efter min mening mindre effektiv-type fordel ved 15-minutters mellemrum af meditation.”

på trods af det store potentiale i værdifulde metoder til at afbalancere stress, vil gymnasier være ubrugte, pauser fra arbejde vil være uproduktive, resultaterne af Stresslindrende programmer vil hurtigt falme, og ønskelige politiske ændringer vil aldrig blive gennemført fuldt ud, hvis administrerende direktør ikke er et eksempel på effektiv afbalancering af hans eller hendes egen stress. Desuden skal han eller hun have den overbevisning, at stress påvirker virksomhedens overlevelse.

en effektiv bekymring for stress kræver et langsigtet syn på ledelsens funktion. Det er langt ud over Salgs-og indtjeningsrapporterne for næste kvartal, ud over næste års første bestyrelsesmøde, ud over resultaterne af femårsplanen for nye produkter. En bekymring for stress betyder en bred opfattelse af virksomheden og af fremtidige ledelsesgenerationers trivsel.