pediatric urgent care chainlet et årti siden. Nu har hun nationale ambitioner. (Foto af Evan Kafka til Forbes.)
for ti år siden, da Dr. Anastasia Gentles arbejdede på børnehospitalets akutrum, hun tilbragte mange timer med at se børn med feber og øreinfektioner, der afviklede i ER på grund af mangel på andre muligheder. Børnelægen, nu 49, kom på ideen om et akutcenter kun for børn og spurgte en ven fra kirken, 43, der havde forretningserfaring, hvad hun troede. Kvinderne – sammen med en tredje partner, Connie Casares, 41-grundlagde NightLight Pediatric Urgent Care med et enkelt sted i Sugarland, tekst. I dag spænder kæden af pædiatriske akutcentre over fem steder (med to mere i værkerne) og forventer at producere $8,5 millioner i omsætning i år. I en samtale, der er redigeret og kondenseret, Bryant, virksomhedens administrerende direktør, talte om deres håb om at blive national.
Amy Feldman: fortæl os om at starte NightLight Pediatric.
Dr. Gentles havde denne gode ide: Hvad hvis vi havde et akutcenter kun for børn? På den måde kunne vi se disse feber, hoste og øreinfektioner, der ikke er så presserende, men ikke kan vente til den næste dag ses på lægekontoret. Hun og jeg gik i kirke sammen, og hun vidste, at jeg havde en forretningsbaggrund. Hun flød ideen forbi mig. Jeg har en MBA, men vidste intet om medicin. Urgent pleje var virkelig ung da, og ingen gjorde pædiatrisk akut pleje. Vi startede med en første placering i Sugarland. Vi ønskede ikke at starte for stort, fordi vi ikke vidste, om folk ville acceptere konceptet. Inden for et år voksede vi ud af rummet.
Feldman: Er der andre pædiatriske akutcentre nu?
Bryant: meget få mennesker gør det.
Feldman: hvordan var det i begyndelsen?
Bryant: mange børnelæger troede, at vi ville tage deres patienter. Vores motto er meget simpelt: Vi er ikke en erstatning for primærpleje. Vi kontrollerer ikke godt, vi inokulerer ikke, vi følger ikke op. Det tog dem et stykke tid at stole på os. Når de troede, at vi ikke ville stjæle deres patienter, begyndte de at henvise til os.
Nightlight Pediatric er med i Forbes små giganter 2017
Forbes personale
Galleri: små giganter 2017
Feldman: Hvordan styrer du væksten?
Bryant: det er her, det er rart at have en teknisk baggrund. Jeg er meget metodisk og systemorienteret. Jeg arbejdede for store virksomheder, som BP og Packard. Det hjælper os med standardisering. Uanset om du går til vores Sugarland-placering eller vores hjemmeside, vil de samme procedurer blive fulgt. Jeg vil være McDonald ‘ s af akut pleje i vores systemer og processer.
Feldman: er det en del af grunden til, at du overtog som administrerende direktør i Januar?
Bryant: Ja, det var en stor del af det. Min partner var ligesom, ” dette er virkelig en forretning.”I år er vi fokuseret på tallene og på at blive mere effektive. Hun og jeg havde delt co-CEO rolle. Dr. Gentles vil være chief medical officer.
Feldman: hvor er dine klinikker?
Bryant: Alle er i Houston-området. Vi vurderer nu andre byer i Danmark, og vi har vores øjne indstillet til at være i andre stater. Vi ønsker at få vores fodfæste i Italien først, fordi lovene er så forskellige fra stat til stat. Vi kigger på Colorado, Californien. Pædiatrisk akut pleje spiller virkelig godt i byområder. Du har brug for en tæt befolkning for at den kan fungere.
Feldman: Hvad er de numre, du har brug for for at åbne et nyt center?
Bryant: for at akut pleje skal klare sig godt, har du brug for mindst 200.000 mennesker i en radius på fem kilometer. Børn er normalt en tredjedel af det. Du har brug for et område, hvor du kan placere i flere centre.
Feldman: hvor rentabel en virksomhed er det?
Bryant: vi har gjort 20% Til 25% fortjenstmargen.
Feldman: Hvordan har virksomheden ændret sig med Affordable Care Act?
Bryant: ACA har ikke rigtig påvirket os.
Feldman: Hvorfor er det?
Bryant: ACA skulle virkelig adressere den uforsikrede voksne befolkning. Jeg kunne ikke formulere, hvorfor det ikke påvirkede os, før jeg gik på et værksted på fredag, og så en graf, der viser børn dækket af Medicaid. Halvtreds procent af alle børn er dækket af Medicaid eller CHIP.
Feldman: du hører en masse snak om, at læger ikke er i stand til at tjene nok penge på Medicaid-patienter. Hvordan fungerer det for dig?
se den fulde liste: Forbes Small Giants 2017
Bryant: i staten Medicaid er Medicaid stort set privatiseret, så planadministratorerne for Medicaid er meget kyndige. Den største Medicaid-plan i Houston henvendte sig til os og sagde: “Hvordan kan jeg sikre mig, at mine børn ses ved natlys, fordi jeg hellere vil betale dig end at betale fem gange det for ER.”De er kloge nok til at vide, at deres medlemmer vil gå et sted, og det er bedre for dem at komme til os end at gå til ER.
Feldman: hvad forventer du at ske med forsikring fremadrettet?
Bryant: det er så ude af kontrol—hele situationen. Derfor undersøger vi et medlemskabsprogram, hvor vi kan tilbyde folk en rabat for at deltage. Du betaler et månedligt abonnementsgebyr, og har et reduceret gebyr, når du besøger. Selv nu har folk kommercielle planer, men selvrisikoen er så høj, at de betaler det fulde besøg selv, hvilket kan være meget dyrt. Vores forældre vil undertiden betale ud af lommen, fordi det kan være billigere.
Feldman: hvordan ville et medlemsprogram arbejde?
Bryant: vi forsøger stadig at udarbejde detaljer. Det er meget populært i akut pleje. Det kan være $ 50 om måneden og en $50 copay, så der er risikodeling med familien.
Feldman: Hvordan sammenlignes det med de almindelige omkostninger?
Bryant: Vores selvbetalingsrate er $ 150 for et besøg, inklusive alle skud og røntgenstråler.
Feldman: hvad har været din erfaring med at tilbyde sygesikring til dine egne medarbejdere?
Bryant: vi betaler 100% af vores fuldtidsansatte sygesikring. Det er en udfordring, men at være i sundhedsvæsenet tog vi en holdning, da vi startede, det var noget, vi skulle gøre. Også medarbejdernes børn kan ses på klinikken gratis op til en vis mængde besøg.
Feldman: har du taget på nogen eksterne investorer?
Bryant: Nej. Vi har gode bankforbindelser. Det er den billigste form for penge. Vi taler med investorer nu, vi taler med kapitalfonde. Lige nu er vi tilfredse med det tempo, vi vokser, men på et tidspunkt vil vi gerne vokse hurtigere.
Feldman: hvad er dit benchmark for at have brug for en ekstern investor?
Bryant: ud over 10 klinikker ville vi have brug for en partner. Pædiatrisk akut pleje vokser. Vi har sandsynligvis tre til fire år, indtil de større spillere begynder at konsolidere. Vi vil være en af disse spillere.
Feldman: hvor mange år ned ad vejen ville du have brug for en investor?
Bryant: Absolut inden for de næste par år. Vi har to klinikker under opførelse nu, og vi leder efter tre eller fire nye steder i Houston.
Feldman: er dit ultimative mål at være en national virksomhed?
Bryant: vi tror det. PM Pediatrics er et stort pædiatrisk akutcenter med 20 klinikker i Florida, der ikke er relateret til USA, der har 10 klinikker. Uden for det og dem, der er tilknyttet hospitaler, er der ingen spillere af størrelse. Der er bestemt en mulighed for en stor national spiller.
Feldman: kunne generelle akutplejespillere flytte ind i pædiatri?
Bryant: det tror jeg ikke. Det er sådan en anden model. De udfører primær akut pleje. Vi ser børn, så vi gør ikke Arbejdsmænds comp, vi gør ikke erhvervsmedicin, og vi gør ikke regelmæssig pleje, der konkurrerer med vores læger. De er generelt åbne 9 til 9 pm vi er åbne mandag til fredag 3 pm til 11 pm og fridage 11 AM til 9 pm
Feldman: Hvordan har det været for dig personligt at starte et firma efter at have arbejdet for nogle af de største?
Bryant: Da det kun var os tre, vi havde alle dagjob. Jeg arbejdede på BP i løbet af dagen og på klinikken om natten. Jeg arbejdede i receptionen i et år. Tidligt om lørdagen tog vi vores hovedtelefoner på og vaskede vinduerne.
Feldman: Hvordan kom du til det punkt, hvor du stoppede BP og fokuserede på denne fuldtids?
Bryant: efter et år kunne jeg. Der var en situation, hvor min chef var som: “vi har brug for dig i London i et par uger.”Selvfølgelig vidste han ikke, at jeg kørte en virksomhed. Jeg flippede bare ud. Jeg er ligesom, ” hvordan skal jeg tage til London i to uger?”Dr. Gentles kendte denne store dame, der gjorde receptionen på et af de steder, hun arbejdede. Hun trænede hende og var god til at gå. Jeg var ligesom, ” jeg kan nok ikke gøre det meget længere.”
Feldman: fortalte du din chef, at du havde lanceret en virksomhed?
Bryant: det gjorde jeg aldrig. Jeg holdt op, når det skulle være for meget. Han vidste sandsynligvis, fordi alle mine kolleger vidste det.
Feldman: er der ting, der skete, som du ikke forventede?
Bryant: når du kører en sundhedsorganisation, er en af de store ting fakturering. Jeg var ligesom, “jeg ønsker ikke at lære fakturering.”Så vi outsourcede det. Men, selvfølgelig, jeg er en talperson, og jeg krævede, at de gav mig månedlige rapporter. Og vi tabte penge. Vi tabte omkring $100.000 det første år, fordi de ikke fakturerede korrekt. Så jeg var nødt til at gå på faktureringsskole og lære mig selv at fakturere.
Feldman: hvad lærte du?
Bryant: der var bøger med disse koder, som jeg var nødt til at forstå. Vi fandt ud af, hvilke koder vi bruger, som var passende for hver procedure, og kom med et regneark. Så var jeg i stand til at undervise andre mennesker baseret på en protokol. Det var som at lære et helt nyt sprog.
Feldman: andre overraskelser?
Bryant: H. R. ting. Vores første medarbejdere var mennesker, vi kendte, familie og venner, og da vi begyndte at ansætte folk fra CV ‘ er, lavede vi mange fejl. Vi værdsætter ikke den kultur, vi bygger. Et stort aha-øjeblik var, da vi gik fra en klinik til to klinikker. Det dræbte os næsten.
Feldman: hvad gik galt?
Bryant: vi forsøgte at køre klinikker klart på tværs af byen fra hinanden. Det var bare os tre, og vi havde ikke en ledelsesstruktur på plads til at drive den ældre klinik. Så da vi tog os ud af den første, begyndte det at falde. For at vi kunne duplikere, kunne vi ikke være så stærkt involveret i succesen hos nogen af klinikkerne. Det er et vendepunkt for enhver iværksætter. Du vil føle dig nødvendig, men det er til din skade, hvis du vil vokse. Vi går på en partners tilbagetog hvert år. Vi tog til Sedona i år. Det var første gang, at vi virkelig var i fred. Ingen ringede til os, og ingen mailede os, og vi havde ikke lyst til at tjekke ind. Det var som, ” hold da op, vi har endelig ramt vores skridt, vi kan være væk i 10 dage, og ikke bekymre dig.”Vi gik til Grand Canyon, og kunne se på, hvor stor jorden er og bare tage påskønnelse for Guds skabelse. Vi brugte to år på at pleje ledelsesteamet, og hvis de ikke kan køre klinikkerne i 10 dage, har de to år været forgæves.
se den fulde liste: Forbes Small Giants 2017
For flere Small Giants:
Dutch Bros., En Forbes Lille Kæmpe, Flytter Sit Hovedkvarter Og Investerer I Sin Hjemby
Starter Forfra
Forbes Small Giants 2016: Hvor Er De Nu?
Oncelogiks Fundet En Niche I Online Mental-Health Records Programmel. Nu forventer det $ 5m indtægter.
vi Badger grundlægger engang afvist at være en B Corp som ‘bare markedsføring.’Nu er han en sand troende
Gaming systemet: Hvordan en traditionel producent åbnede sine bøger og forvandlede medarbejdere til millionærer
startet af tre kvinder, NightLight Pediatric ønsker at være McDonald ‘ s of Urgent Care
Second Acts: hvorfor Shaun Askinosie dumpede sin advokatpraksis for at fremstille chokolade
Small Business Guide: Hvad iværksættere har brug for at vide om Open-Book Management
for en opdatering af de 25 virksomheder, der findes i Forbes Small Giants 2016, Klik her.
For mere gå til forbes.com/smallbusiness.
Følg mig på Facebook eller LinkedIn. Send mig et sikkert tip.