dětská urgentní péče chainlet před deseti lety. Teď má národní ambice. (Foto Evan Kafka pro Forbes.)
před deseti lety, kdy Dr. Anastasia Gentles pracoval v Texas dětské Nemocnice pohotovost, strávila mnoho hodin vidět děti s horečkami a ušní infekce, která skončila na POHOTOVOSTI pro nedostatek jiných možností. Pediatr, nyní 49, přišel s myšlenkou centra naléhavé péče jen pro děti, a zeptal se přítele z kostela, zawadi Bryant, 43, kdo měl obchodní zkušenosti, co si myslela. Ženy-spolu s třetím partnerem, Connie Cazares, 41-založil NightLight Pediatric Urgent Care s jediným místem v Sugarlandu, Tex. Dnes řetězec dětských center urgentní péče pokrývá pět míst v Texasu (s dalšími dvěma pracemi) a očekává, že v letošním roce přinese příjmy ve výši 8,5 milionu dolarů. V rozhovoru, který byl upraven a zhuštěn, Bryant, generální ředitel společnosti, hovořil o svých nadějích na národní.
Amy Feldman: řekněte nám o zahájení nočního světla pediatrické.
Zawadi Bryant: Dr. Gentles měl tento skvělý nápad: Co kdybychom měli centrum urgentní péče jen pro děti? Tímto způsobem jsme mohli vidět tyto horečky, kašel a ušní infekce, které nejsou tak naléhavé, ale nemohou čekat, až se další den uvidí v ordinaci lékaře. Chodili jsme spolu do kostela a ona věděla, že mám podnikatelské zázemí. Vznášela ten nápad kolem mě. Mám MBA, ale nevěděl jsem nic o medicíně. Urgentní péče byla tehdy opravdu mladá a nikdo nedělal dětskou urgentní péči. Začali jsme s prvním umístěním v Sugarlandu. Nechtěli jsme začít příliš velké, protože jsme nevěděli, jestli lidé přijmou koncept. Během roku jsme prostor přerostli.
Feldman: Existují nyní další dětská centra urgentní péče?
Bryant: velmi málo lidí to dělá.
Feldman: jaké to bylo na začátku?
Bryant: mnoho pediatrů si myslelo, že vezmeme jejich pacienty. Naše motto je velmi jednoduché: nejsme náhradou primární péče. Neděláme dobře kontroly, neděláme očkování, neděláme následné kontroly. Chvíli jim trvalo, než nám věřili. Jakmile věřili, že jim pacienty neukradneme, začali na nás odkazovat.
Dětské Noční světlo je vystupoval v Forbes Malé Obry 2017
Forbes Zaměstnanců
Galerie: Malí Obři 2017
Feldman: Jak se vám daří růst?
Bryant: to je místo, kde je hezké mít technické zázemí. Jsem velmi metodický a systémově orientovaný. Pracoval jsem pro velké společnosti, jako BP a Hewlett-Packard. To nám pomáhá se standardizací. Ať už jdete do našeho umístění Sugarland nebo do našeho umístění Webster, budou dodržovány stejné postupy. Chci být McDonald ‚ s neodkladné péče v našich systémech a procesech.
Feldman: je to jeden z důvodů, proč jste v lednu převzal funkci generálního ředitele?
Bryant: Ano, to byla jeho hlavní část. Můj partner byl jako, “ to je opravdu obchod.“.“Letos se zaměřujeme na čísla a na zefektivnění. Ona a já jsme sdíleli roli co-CEO. Dr. Gentles bude hlavní lékař.
Feldman: kde jsou vaše kliniky?
Bryant: Všichni jsou v oblasti Houstonu. Nyní hodnotíme další města v Texasu, a máme oči nastavené na jiné státy. Chceme se nejprve dostat do Texasu, protože zákony jsou tak odlišné od státu. Díváme se na Colorado, Kalifornii, Arizonu. Pediatrická urgentní péče opravdu hraje dobře v městských oblastech. Potřebujete hustou populaci, aby fungovala.
Feldman: jaká jsou čísla, která potřebujete k otevření nového centra?
Bryant: pro naléhavou péči potřebujete nejméně 200 000 lidí v okruhu pěti mil. Děti jsou většinou třetinové. Potřebujete oblast, kde byste mohli dát více Center.
Feldman: jak výnosný je podnik?
Bryant: děláme 20% až 25% ziskové rozpětí.
Feldman: jak se změnilo podnikání se zákonem o dostupné péči?
Bryant: ACA nás opravdu neovlivnila.
Feldman: proč tomu tak je?
Bryant: ACA měla skutečně oslovit nepojištěnou dospělou populaci. Nedokázala jsem formulovat, proč nás to neovlivnilo, dokud jsem v pátek nešla na dílnu a neviděla graf ukazující děti pokryté Medicaidem. Padesát procent dětí v Texasu je pokryto Medicaid nebo CHIP.
Feldman: slyšíte hodně mluvit o tom, že lékaři nejsou schopni vydělat dost peněz na pacienty Medicaid. Jak to pro vás funguje?
Podívejte se na úplný seznam: Forbes Malé Obry 2017
Bryant: Ve státě Texas, Medicaid je docela hodně privatizovány, takže plán správci pro Medicaid jsou velmi důvtipný. Největší Medicaid plán v Houstonu se k nám a řekl, „Jak mohu ujistit, že moje děti jsou vidět na Noční, protože bych raději zaplatit, než platit pět krát, že pro ER.“Jsou dost chytří na to, aby věděli, že jejich členové někam půjdou a je pro ně lepší přijít k nám, než jít na pohotovost.
Feldman: co očekáváte, že se stane s pojištěním do budoucna?
Bryant: je to tak mimo kontrolu—celá situace. Proto hledáme členský program, kde můžeme lidem nabídnout slevu na účast. Platíte měsíční předplatné, a mají snížený poplatek při návštěvě. I nyní mají lidé komerční plány, ale odpočitatelné částky jsou tak vysoké, že si celou návštěvu zaplatí sami, což může být velmi drahé. Naši rodiče někdy zaplatí z kapsy, protože to může být levnější.
Feldman: jak by fungoval členský program?
Bryant: stále se snažíme zjistit podrobnosti. Je velmi populární v naléhavé péči. Mohlo by to být 50 dolarů měsíčně a 50 dolarů copay, takže existuje sdílení rizik s rodinou.
Feldman: jak se to porovnává s běžnými náklady?
Bryant: Naše self-pay sazba je $ 150 za návštěvu, včetně všech snímků a rentgenových paprsků.
Feldman: jaká byla vaše zkušenost s nabídkou zdravotního pojištění svým vlastním zaměstnancům?
Bryant: platíme 100% zdravotního pojištění našich zaměstnanců na plný úvazek. Je to výzva, ale když jsme ve zdravotnictví, zaujali jsme postoj, když jsme začali, bylo to něco, co budeme dělat. Také děti zaměstnanců mohou být na klinice vidět zdarma až do určitého počtu návštěv.
Feldman: přijali jste nějaké externí investory?
Bryant: Č. Máme dobré silné bankovní vztahy. To je nejlevnější forma peněz. Teď mluvíme s investory, mluvíme s private equity. Právě teď jsme spokojeni s tempem, které rosteme, ale v určitém okamžiku bychom chtěli růst rychleji.
Feldman: jaký je váš benchmark pro potřebu externího investora?
Bryant: kromě 10 klinik bychom potřebovali partnera. Dětská urgentní péče roste. Máme asi tři až čtyři roky, než se začnou konsolidovat větší hráči. Chceme být jedním z těch hráčů.
Feldman: kolik let po silnici byste potřebovali investora?
Bryant: Určitě během několika příštích let. Nyní máme ve výstavbě dvě kliniky a hledáme tři nebo čtyři nová místa v Houstonu.
Feldman: je vaším konečným cílem být národním podnikem?
Bryant: myslíme si to. PM Pediatrie je velký pediatric urgent care center s 20 klinik v New Yorku, New Jersey a WASHINGTONU. Tam je další Noc Lite Dětské na Floridě, která se nevztahuje k nám, že má 10 klinik. Kromě toho a těch, které jsou spojeny s nemocnicemi, neexistují žádní hráči velikosti. Určitě je tu příležitost pro významného národního hráče.
Feldman: mohli by se hráči obecné urgentní péče přesunout do pediatrie?
Bryant: nemyslím si. Je to takový jiný model. Dělají primární neodkladnou péči. Vídáme děti, takže neděláme práci, neděláme pracovní medicínu a neděláme pravidelnou péči, která konkuruje našim lékařům. Jsou to většinou otevřeno od 9 hodin do 9 hodin Máme otevřeno pondělí až pátek od 3 hodin do 11 hodin a o víkendech od 11 do 9 p. m.
Feldman: jaké to bylo pro vás osobně, aby se založit společnost poté, co pracoval pro některé z největších?
Bryant: Když jsme byli jen my tři, všichni jsme měli denní práci. Pracoval jsem v BP během dne a na klinice v noci. Rok jsem pracoval na recepci. Brzy v sobotu jsme si nasadili sluchátka a myli okna.
Feldman: jak jste se dostali do bodu, kdy jste opustili BP a zaměřili se na tento plný úvazek?
Bryant: po roce jsem byl schopen. Nastala situace, kdy můj šéf řekl: „Potřebujeme tě na pár týdnů v Londýně.“Samozřejmě nevěděl, že podnikám. Jen jsem vyšiloval. Říkám si: „jak pojedu na dva týdny do Londýna?“Dr. Gentles znal tuto skvělou dámu, která dělala recepci na jednom z míst, kde pracovala. Trénovala ji a bylo dobré jít. Říkal jsem si: „to už asi dlouho nezvládnu .“
Feldman: řekl jsi svému šéfovi, že jsi zahájil podnikání?
Bryant: nikdy jsem to neudělal. Skončil jsem, když už toho bylo moc. Pravděpodobně to věděl, protože to věděli všichni moji spolupracovníci.
Feldman: jsou věci, které se staly, které jste nečekali?
Bryant: když provozujete zdravotnickou organizaci, jednou z velkých věcí je fakturace. Byl jsem rád, “ nechci se učit fakturaci.“.“Tak jsme to zadali externě. Ale, samozřejmě, jsem člověk s čísly, a požadoval jsem, aby mi dávali měsíční zprávy. A přicházeli jsme o peníze. První rok jsme přišli o 100 000 dolarů, protože nebyly správně vyúčtovány. Takže jsem musel jít do fakturační školy a učit se Billovi.
Feldman: co jste se naučili?
Bryant: existovaly knihy těchto kódů, kterým jsem musel rozumět. Zjistili jsme, jaké kódy používáme, které byly vhodné pro každý postup, a přišli jsme s tabulkou. Pak jsem byl schopen učit ostatní lidi na základě protokolu. Bylo to jako naučit se úplně nový jazyk.
Feldman: další překvapení?
Bryant: HR věc. Našimi prvními zaměstnanci byli lidé, které jsme znali, rodina a přátelé, a když jsme začali najímat lidi z životopisů, udělali jsme spoustu chyb. Nevážili jsme si kultury, kterou budujeme. Jeden velký aha moment byl, když jsme šli z jedné kliniky na dvě kliniky. Málem nás to zabilo.
Feldman: co se pokazilo?
Bryant: snažili jsme se vést kliniky jasné přes město od sebe. Byli jsme tam jen my tři a neměli jsme zavedenou manažerskou strukturu, která by vedla starší kliniku. Takže když jsme se vyřadili z prvního, začalo to klesat. Abychom mohli duplikovat, nemohli jsme se tak silně podílet na úspěchu žádné z klinik. Myslím, že to je zlom pro každého podnikatele. Chcete se cítit nezbytně, ale to je na vaši úkor, pokud chcete růst. Každý rok jezdíme na partnerský ústup. Letos jsme jeli do Sedony. Bylo to poprvé, kdy jsme byli opravdu v klidu. Nikdo nám nevolal a nikdo nám neposílal e-mail a my jsme neměli touhu se přihlásit. Bylo to jako, “ Páni, konečně jsme zasáhli náš krok, můžeme být pryč 10 dny, a neboj se.“Šli jsme do Grand Canyonu a mohli jsme se podívat na to, jak velká je země, a jen ocenit Boží stvoření. Strávili jsme dva roky přípravou manažerského týmu, a pokud nemohou kliniky provozovat 10 dní, pak ty dva roky byly marné.
Viz úplný seznam: Forbes Small Giants 2017
pro více malých obrů:
Dutch Bros., Malý Gigant Forbes, Přesouvá Své Sídlo A Investuje Do Svého Rodného Města
Počínaje
Forbes Small Giants 2016: Kde Jsou Teď?
OnceLogix Našel Výklenek V Online Softwaru Pro Záznamy O Duševním Zdraví. Nyní očekává příjmy 5 milionů dolarů.
zakladatel W. S. Badger kdysi odmítl být B Corp jako “ jen Marketing.“Nyní je skutečným věřícím
hraní systému: Jak Tradiční Výrobce Otevřeli Své Knihy A Obrátil se Zaměstnanci Do Milionáři
Začal Tím, že Tři Ženy, Noční světlo, Dětské Chce Být McDonald Neodkladné Péče
Druhé dějství: Proč Shawn Askinosie Dumpingové Jeho Advokátní Praxi, Aby se Čokoláda
Small Business Průvodce: to, Co Podnikatelé Potřebují Vědět O Open-Book Management
Pro aktualizaci na 25 společností vystupoval v Forbes Malé Obry 2016, klikněte zde.
pro více informací přejděte na forbes.com/smallbusiness.
Následujte mě na Twitteru nebo LinkedIn. Pošlete mi Bezpečný tip.