Was ist ein Geschäftsmodell?

In The New, New Thing bezeichnet Michael Lewis den Begriff Geschäftsmodell als „einen Begriff der Kunst.“ Und wie die Kunst selbst ist es eines dieser Dinge, von denen viele Menschen glauben, dass sie sie erkennen können, wenn sie sie sehen (besonders ein besonders kluges oder schreckliches), aber nicht ganz definieren können.

Das ist weniger überraschend als es scheint, denn wie die Leute den Begriff definieren, hängt wirklich davon ab, wie sie ihn verwenden.

Lewis zum Beispiel bietet die einfachsten Definitionen an – „Alles, was es wirklich bedeutete, war, wie Sie Geld verdienen wollten“ -, um einen einfachen Punkt über die dot.com blase, jetzt offensichtlich, aber ziemlich vorausschauend, als er auf seinem Höhepunkt schrieb, im Herbst 1999. Der Begriff, er sagt abweisend, war „zentral für den Internetboom; es verherrlichte alle möglichen unausgegorenen Pläne … Das „Geschäftsmodell“ für Microsoft bestand zum Beispiel darin, Software für 120 Dollar pro Pop zu verkaufen, deren Herstellung fünfzig Cent kostete … Das Geschäftsmodell der meisten Internetunternehmen bestand darin, große Menschenmengen auf eine Website zu locken und dann anderen die Möglichkeit zu geben, Produkte für die Menge zu bewerben. Es war immer noch nicht klar, ob das Modell Sinn machte.“ Nun, vielleicht nicht dann.

Ein Blick in die Archive von HBR zeigt, wie vielfältig Business-Denker das Konzept nutzen und wie das die Definitionen verzerren kann. Lewis selbst spiegelt den Eindruck vieler Menschen wider, wie Peter Drucker den Begriff definiert hat — „Annahmen darüber, wofür ein Unternehmen bezahlt wird“ -, der Teil von Druckers „Theorie des Geschäfts“ ist.“

Das ist ein Konzept, das Drucker 1994 in einem HBR-Artikel vorgestellt hat, in dem der Begriff Geschäftsmodell tatsächlich nie erwähnt wird. Druckers Theorie des Geschäfts war eine Reihe von Annahmen darüber, was ein Unternehmen tun wird und was nicht, näher an Michael Porters Definition von Strategie. Zusätzlich zu dem, wofür ein Unternehmen bezahlt wird, „beziehen sich diese Annahmen auf Märkte. Es geht darum, Kunden und Wettbewerber, ihre Werte und ihr Verhalten zu identifizieren. Es geht um Technologie und ihre Dynamik, um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens.“

Drucker interessiert sich hier mehr für die Annahmen als für das Geld, weil er die Theorie des Geschäftskonzepts eingeführt hat, um zu erklären, wie intelligente Unternehmen nicht mit den sich ändernden Marktbedingungen Schritt halten können, indem sie diese Annahmen nicht explizit machen.

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Unter Berufung auf eines der strategisch flinksten Unternehmen aller Zeiten — IBM — erklärt er, dass sich früher oder später einige Annahmen darüber, was für Ihr Unternehmen entscheidend ist, als nicht mehr wahr herausstellen werden. In IBMs Fall, nachdem Big Blue den Wechsel von Tabulating Machine Company zu Hardware Leaser zu einem Anbieter von Mainframe-, Minicomputer- und sogar PC-Hardware vollzogen hat, geht er schließlich davon aus, dass es sich im Wesentlichen um das Hardware-Geschäft handelt, sagt Drucker (obwohl die nachfolgende Geschichte zeigt, dass IBM es schließlich schafft, sich selbst von dieser Annahme zu befreien und durch Dienstleistungen für einige Zeit Geld zu verdienen).

Auch Joan Magretta zitiert Drucker, wenn sie in „Why Business Models Matter“ definiert, was ein Geschäftsmodell ist, teilweise als Korrektiv zu Lewis. Schreiben im Jahr 2002, die Tiefen der dot.com stattdessen sagt sie, dass Geschäftsmodelle „im Kern Geschichten sind – Geschichten, die erklären, wie Unternehmen funktionieren. Ein gutes Geschäftsmodell beantwortet Peter Druckers uralte Fragen: ‚Wer ist der Kunde? Und was schätzt der Kunde? Es beantwortet auch die grundlegenden Fragen, die sich jeder Manager stellen muss: Wie verdienen wir in diesem Geschäft Geld? Was ist die zugrunde liegende wirtschaftliche Logik, die erklärt, wie wir den Kunden zu angemessenen Kosten einen Mehrwert bieten können?“

Magretta konzentriert sich wie Drucker mehr auf die Annahmen als auf das Geld und weist darauf hin, dass der Begriff Geschäftsmodell mit dem Aufkommen des Personalcomputers und der Tabellenkalkulation, mit denen verschiedene Komponenten getestet und modelliert werden konnten, weit verbreitet war. Zuvor wurden erfolgreiche Geschäftsmodelle „eher zufällig als durch Design oder Voraussicht geschaffen und erst im Nachhinein klar. Indem sie es Unternehmen ermöglichten, ihre Markteinblicke viel enger an die resultierende Ökonomie zu binden — um ihre Annahmen darüber, wie sich Menschen verhalten würden, mit den Zahlen eines Pro—Forma-P & L zu verknüpfen – ermöglichten Tabellenkalkulationen die Modellierung von Unternehmen, bevor sie gestartet wurden.“

Da ihr Fokus auf der Geschäftsmodellierung liegt, findet sie es sinnvoll, ein Geschäftsmodell in Bezug auf die Wertschöpfungskette weiter zu definieren. Ein Geschäftsmodell, sagt sie, besteht aus zwei Teilen: „Teil eins umfasst alle Aktivitäten, die mit der Herstellung von etwas verbunden sind: Entwerfen, Einkauf von Rohstoffen, Herstellung und so weiter. Teil zwei umfasst alle Aktivitäten, die mit dem Verkauf von etwas verbunden sind: Kunden finden und erreichen, einen Verkauf abwickeln, das Produkt vertreiben oder den Service erbringen. Ein neues Geschäftsmodell kann sich auf die Entwicklung eines neuen Produkts für einen ungedeckten Bedarf oder auf eine Prozessinnovation konzentrieren. Das heißt, es kann an beiden Enden neu sein.“

Fest im Lager „Ein Geschäftsmodell ist wirklich eine Reihe von Annahmen oder Hypothesen“ ist Alex Osterwalder, der die wohl umfassendste Vorlage entwickelt hat, auf der diese Hypothesen konstruiert werden können. Sein neunteiliges „Business Model Canvas“ ist im Wesentlichen eine organisierte Methode, um Ihre Annahmen nicht nur über die wichtigsten Ressourcen und Schlüsselaktivitäten Ihrer Wertschöpfungskette, sondern auch über Ihr Wertversprechen, Ihre Kundenbeziehungen, Kanäle, Kundensegmente, Kostenstrukturen und Einnahmequellen darzulegen — um festzustellen, ob Sie etwas Wichtiges verpasst haben, und um Ihr Modell mit anderen zu vergleichen.

Sobald Sie beginnen, ein Modell mit einem anderen zu vergleichen, betreten Sie die Bereiche der Strategie, mit denen Geschäftsmodelle oft verwechselt werden. In „Why Business Models Matter“ geht Magretta auf die ersten Prinzipien zurück, um eine einfache und nützliche Unterscheidung zu treffen, und weist darauf hin, dass ein Geschäftsmodell eine Beschreibung ist, wie Ihr Unternehmen läuft, aber eine Wettbewerbsstrategie erklärt, wie Sie es besser machen werden als Ihre Konkurrenten. Das könnte sein, indem man ein besseres Geschäftsmodell anbietet — aber es kann auch sein, indem man dasselbe Geschäftsmodell einem anderen Markt anbietet.

Die Einführung eines besseren Geschäftsmodells in einen bestehenden Markt ist die Definition einer disruptiven Innovation. Um Strategen zu helfen, zu verstehen, wie das funktioniert, präsentierte Clay Christensen in „In Reinventing Your Business Model“ eine besondere Sicht auf die Angelegenheit, um herauszufinden, wie das Geschäftsmodell eines neuen Marktteilnehmers Ihr Geschäftsmodell stören könnte. Dieser Ansatz beginnt mit der Konzentration auf das Kundenwertversprechen — was Christensen den „Job-to-be-done“ des Kunden nennt.“ Es identifiziert dann die Aspekte der Gewinnformel, die Prozesse und die Ressourcen, die das Konkurrenzangebot nicht nur besser machen, sondern auch schwieriger zu kopieren oder darauf zu reagieren – ein anderes Vertriebssystem, vielleicht (der iTunes Store); oder schnellere Lagerumschläge (Kmart); oder vielleicht ein anderer Fertigungsansatz (Steel Minimills).

Viele Autoren haben Anzeichen vorgeschlagen, die darauf hindeuten könnten, dass Ihrem aktuellen Geschäftsmodell das Benzin ausgeht. Das erste Symptom, sagt Rita McGrath in „Wenn Ihr Geschäftsmodell in Schwierigkeiten ist“, ist, wenn Innovationen zu Ihren aktuellen Angeboten immer kleinere Verbesserungen schaffen (und Christensen würde zustimmen). Sie sollten sich auch Sorgen machen, sagt sie, wenn Ihre eigenen Leute Schwierigkeiten haben, sich neue Verbesserungen auszudenken, oder Ihre Kunden zunehmend neue Alternativen finden.

Zu wissen, dass man einen braucht und einen zu schaffen, sind natürlich zwei sehr unterschiedliche Dinge. Eine beliebige Anzahl von Artikeln konzentriert sich genauer darauf, wie Manager über ihr aktuelles Geschäftsmodell hinaus ein neues konzipieren können. In „Vier Wege zur Geschäftsmodellinnovation“ untersuchen Karan Giotra und Serguei Netessine, wie Sie über die Schaffung eines neuen Modells nachdenken können, indem Sie Ihr aktuelles Geschäftsmodell in vier großen Kategorien ändern: durch Änderung des Produkt- oder Dienstleistungsmixes, Verschiebung von Entscheidungen, Änderung der Menschen, die die Entscheidungen treffen, und Änderung der Anreize in der Wertschöpfungskette.

In „How to Design a Winning Business Model“ konzentrieren sich Ramon Cassadesus-Masanell und Joan Ricart auf die Entscheidungen, die Manager treffen müssen, wenn sie die Prozesse bestimmen, die für die Bereitstellung des Angebots erforderlich sind, und unterteilen sie grob in politische Entscheidungen (z. B. Verwendung von gewerkschaftlichen oder nicht gewerkschaftlichen Arbeitnehmern; Standortwahl von Werken in ländlichen Gebieten, Ermutigung der Mitarbeiter, mit dem Bus zu fliegen Klasse), Asset-Entscheidungen (Produktionsstätten, Satellitenkommunikationssysteme); und Governance-Entscheidungen (wer hat das Recht, die beiden anderen Kategorien von Entscheidungen zu treffen).

Wenn all dies Ihren Kopf schwimmen gelassen hat, dann bietet Mark Johnson, der in seinem Buch „Seizing the White Space“ weiterging, um die Details der Idee zu füllen, die in „Reinventing Your Business Model“ vorgestellt wurde, vielleicht den nützlichsten Ausgangspunkt – diese Liste von Analogien, angepasst von diesem Buch: