Combien De Stress Est trop?

Un médecin d’entreprise a signalé à son président qu’il y avait une consommation endémique de drogues pendant les heures de travail dans toute l’entreprise. En fait, a-t-il déclaré, « Chaque employé prend un médicament » et, de plus, « aucun d’entre eux ne peut fonctionner avec une efficacité maximale sans ce médicament auto-administré. »Le médecin a cependant ajouté que l’abus de la drogue au travail était la principale cause d’absentéisme, de manquements de jugement, de cas de maladie cardiaque et d’accident vasculaire cérébral, de retraite anticipée forcée, d’alcoolisme et de suicides occasionnels. Traduit en dollars, cet abus de drogues avait un effet substantiellement négatif sur les bénéfices. Pourtant, parce que le médicament améliorait l’efficacité, son utilisation était nécessaire pour maintenir l’entreprise en activité.

Bien que le rapport soit fictif, il décrit avec précision la situation de presque toutes les sociétés importantes. Le médicament auto—administré – l’adrénaline – est sécrété dans le corps des employés en réponse au stress. À des niveaux appropriés de sécrétion, il est stimulant et bénéfique. Mais avec un stress excessif, une « surdose » peut être nocive pour l’individu et l’entreprise.

La nécessité d’un équilibre est claire. Nous bénéficions de l’exaltation du stress pour l’efficacité et le bien-être des entreprises, mais nous devons reconnaître et éviter le stress excessif qui gaspille le potentiel humain.

Cet article est basé sur des années de recherche médicale sur le stress et les moyens d’y faire face.1 Mais nous nous appuyons également sur les opinions de six directeurs généraux qui ont examiné le stress d’un point de vue commercial pratique: George F. Bennett de State Street Investment Corporation, Thomas S. Carroll de Lever Brothers, Albert V. Casey d’American Airlines, J. Edwin Matz de John Hancock Mutual Life Insurance, C. Peter McColough de Xerox et Edmond T. Pratt de Pfizer. Nous avons trouvé les entretiens souvent intenses et très personnels utiles à notre compréhension des avantages et des coûts du stress professionnel.

L’un des hommes que nous avons interviewés, souvent averti par ses médecins de prendre des vacances et d’éviter le stress, a survécu à deux crises cardiaques et a subi une intervention chirurgicale majeure liée au stress afin de retourner à son bureau. « Dans la routine quotidienne, du moins », nous a—t-il dit, « je ne suis conscient d’aucun stress – aucun. Je ne me sens jamais épuisé par le stress ou la tension. Cependant, plus tard dans l’interview, il a déclaré: « Le stress est ici pratiquement tout le temps. Pour être très honnête avec vous, je ne connais pas un moment où nous ne l’avons pas. »

Un autre directeur général a été confronté au stress au début de sa carrière lorsqu’il a quitté un emploi avant d’être endommagé. Il nous a dit: « J’avais ce goût brun sale; j’étais sûr que je pouvais avoir un ulcère. La putain d’entreprise était géniale, et pour moi c’était une excellente opportunité — mais le stress était trop important. »

D’autres chefs d’entreprise nous ont raconté des histoires de chefs d’entreprise qui ont été contraints à une retraite anticipée par le stress ou licenciés parce qu’ils ne pouvaient pas gérer le stress de leur travail.

Les cadres que nous avons interrogés connaissent les effets du stress sur eux-mêmes et leurs collègues. Même sans données, ils sont prompts à reconnaître l’importante perte de temps perdue à cause du stress. Ils apprécient les coûts du recyclage et du remplacement en raison de la retraite anticipée liée au stress, de la maladie et du décès prématuré. Ils parlent tristement des coûts élevés des décisions ineptes prises par des employés poussés au-delà de leurs compétences par le stress. Et pourtant, pour la plupart, ces chefs d’entreprise n’essaient pas de gérer le stress dans leur entreprise. Dans la conversation, la plupart ne transmettent qu’une compréhension rudimentaire du problème, malgré un flot de discours et d’articles ces dernières années. Chacun comprend un aspect du stress, mais aucun n’a formulé une politique conçue pour le gérer.

Que devrait savoir la direction sur le stress — à la fois sa valeur et ses dangers? Que peuvent faire les gestionnaires pour équilibrer les conséquences du stress afin que les individus et leurs entreprises en bénéficient?

« Combat ou fuite »

Le stress est difficile à définir et encore plus difficile à quantifier. Nous croyons que le stress résulte de situations environnementales qui nécessitent un ajustement comportemental — allant de petits désagréments quotidiens à des événements tels que la maladie grave, le décès d’un conjoint et le divorce. Les ajustements comportementaux nécessaires par le stress sont, à leur tour, liés à des changements physiologiques spécifiques, notamment une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, une transpiration, une respiration plus rapide et une augmentation marquée du flux sanguin vers les muscles. Ces changements se produisent fréquemment dans un modèle intégré et coordonné appelé « réponse de combat ou de fuite ». »2

Décrite pour la première fois par le Dr Walter B. Cannon de la Harvard Medical School, cette réponse a eu une grande signification évolutive. Lorsqu’il est utilisé de manière appropriée, il permet à un animal d’échapper à une situation menaçante ou dangereuse en se battant ou en courant. De nombreux scientifiques soutiennent que la survie à long terme des êtres humains a été rendue possible grâce à cette réponse.

Dans notre vie quotidienne, le déclenchement de la réponse au combat ou à la fuite est souvent associé à une performance accrue. Avant une épreuve sportive, les concurrents suscitent involontairement cette réponse. Avant un examen, les étudiants présentent une augmentation de la fréquence cardiaque et de la pression artérielle. De même, dans l’environnement des affaires d’aujourd’hui, le stimulus de la réponse au combat ou à la fuite est souvent essentiel au succès.

Cependant, la même réponse peut également avoir des effets indésirables. Si la réponse est déclenchée fréquemment chez une personne qui ne peut pas se battre ou courir — c’est—à-dire faire face de manière appropriée – le stress qui en résulte est considéré comme une cause sous-jacente d’hypertension artérielle, de crises cardiaques et d’accidents vasculaires cérébraux. L’hypertension artérielle affecte environ 60 millions d’Américains. Les maladies du cœur et du cerveau associées représentent environ 50% des décès chaque année aux États-Unis et, en 1979, elles ont coûté à la société environ 35,1 milliards de dollars.3

Contrer les effets

Il existe deux façons prouvées de contrer les effets néfastes de la réponse au combat ou à la fuite.

Tout d’abord, l’exercice régulier est très utile. Les changements physiologiques d’une réponse de combat ou de fuite préparent un individu à l’activité physique. Le Dr Cannon croyait que les efforts athlétiques pouvaient « brûler » les effets physiologiques nocifs de la réponse. En d’autres termes, la personne réagit de la manière voulue par la nature.

La deuxième méthode éprouvée est l’obtention de la réponse de relaxation, décrite dans les publications précédemment mentionnées (voir note 1). Lorsqu’une personne provoque la réponse de relaxation, les changements physiologiques sont précisément opposés à ceux provoqués par la réponse de combat ou de fuite. Le métabolisme global du corps diminue nettement, les fréquences cardiaques et respiratoires diminuent, le flux sanguin vers les muscles se stabilise et la pression artérielle diminue. Le Dr Walter R. Hess, physiologiste suisse lauréat du prix Nobel, a décrit cette réponse chez les animaux de laboratoire comme « un mécanisme de protection contre les contraintes excessives. »

La réponse de relaxation est provoquée par l’utilisation de techniques comportementales séculaires, y compris les méthodes de relaxation occidentales, les pratiques méditatives orientales et certains types de prière. Les techniques contiennent quatre éléments de base nécessaires pour apporter la réponse: un environnement calme; une position confortable; la répétition d’un mot (par exemple, le numéro un), d’une phrase ou d’une prière; et l’adoption d’une attitude passive lorsque d’autres pensées entrent en conscience. La réponse de relaxation est thérapeutiquement utile dans les maladies liées au stress et peut également être utile dans leur prévention. Il a été établi comme un traitement efficace contre l’hypertension artérielle, de nombreuses formes de battements cardiaques irréguliers et des symptômes associés à la fois à des céphalées de tension et à l’anxiété.

L’utilité de la réponse de relaxation dans un contexte professionnel a été bien documentée. Comme décrit en détail dans « Time Out from Tension » (HBR janvier–février 1978), les employés qui prenaient régulièrement une « pause de détente » ont été comparés à un groupe assis tranquillement et à un autre groupe qui continuait ses activités quotidiennes normales. On a veillé à ce que tous les groupes soient similaires au début de l’expérience.

Le groupe chargé de prendre des pauses de relaxation l’a fait en moyenne 8,5 fois par semaine pendant huit semaines, période à la suite de laquelle ce groupe avait des niveaux de pression artérielle significativement plus bas que les deux autres. En outre, la santé générale du premier groupe s’est améliorée — mesurée par une réduction des symptômes tels que maux de tête, maux de dos, nausées, diarrhée, difficulté à s’endormir et habitudes nerveuses (toutes caractéristiques du stress). Les auto-évaluations quotidiennes de la performance ont également révélé que dans le groupe prenant la réponse à la relaxation, la performance était significativement augmentée, alors qu’aucune amélioration de ce type n’était évidente dans les autres groupes.

Il existe une grande variété de mesures — bonnes et mauvaises — qu’une personne peut utiliser pour faire face aux effets du stress. Nous pensons que, pour le plus grand bénéfice, un individu devrait choisir un mot, un son, une phrase ou une prière répétés avec lesquels il se sent à l’aise et auquel il croit.

Loi de Yerkes-Dodson

Pour équilibrer le stress, nous devons comprendre la relation importante entre la réponse au combat ou à la fuite, la réponse à la relaxation et l’exercice. Passons brièvement à la loi Yerkes-Dodson (voir l’exposition).

Pièce à conviction Loi de Yerkes-Dodson

Les effets bénéfiques et délétères du stress sur la performance et l’efficacité ont été décrits pour la première fois en 1908 par les Drs. Robert M. Yerkes et John D. Dodson du Laboratoire physiologique de Harvard.4 Ces chercheurs ont démontré qu’à mesure que le stress augmente, l’efficacité et la performance augmentent également. Cependant, cette relation ne persiste qu’à un certain niveau. Si le stress continue d’augmenter, les performances et l’efficacité diminuent.

Les effets bénéfiques de la réponse au combat ou à la fuite se produisent sur la partie supérieure gauche de la courbe. Ici, un stress plus important augmente l’efficacité. Les effets néfastes se produisent sur le revers droit de la courbe; là, les symptômes d’un stress excessif apparaissent.

Les cadres Examinent le stress

Dans nos interviews, nous avons discuté de la loi Yerkes-Dodson avec les six directeurs généraux et nous avons demandé leurs réflexions. Peter McColough était d’accord sur les effets positifs du stress représentés par la hausse de la courbe. Il a déclaré: « Il ne fait aucun doute qu’un certain stress est bon. Si j’ai une semaine particulièrement facile, je peux ressentir une douleur ou une douleur, mais si je suis vraiment occupé, je me sens vraiment beaucoup mieux. »

Mais il a ajouté une réflexion qui donne à réfléchir sur l’inconvénient: « Mon jugement est que lorsque les gens arriveront ici, non seulement ils s’épuiseront à temps, mais ils deviendront erratiques et leur jugement ira en enfer. »

Albert Casey a rapidement vu un problème en essayant de « vivre » selon la courbe. Il doutait qu’un superviseur puisse l’appliquer facilement — comme lorsque, disons, un subordonné qu’il appelait Joe est soumis à un grand stress. Casey a déclaré: « En premier lieu, je ne serais pas vraiment d’accord que c’est le travail du superviseur d’agir de manière un peu plus réservée pendant un certain temps afin que Joe puisse performer à un niveau supérieur pendant une période plus longue. Ce serait trop; cela attribue énormément de perspicacité à la gestion ordinaire.

« Je pense vraiment que c’est trop demander parce que, pendant ce temps, le superviseur a toutes sortes de pressions sur lui pour la performance, il doit donc partager ces pressions et ces objectifs avec les personnes qui travaillent pour lui. Je serai honnête avec vous, si le superviseur peut voir que Joe peut contribuer davantage à court terme, il en profitera probablement. »

La plupart des directeurs généraux ont clairement indiqué que leurs recruteurs recherchent des personnes qui démarrent bien à la hausse. Thomas Carroll a déclaré: « Nous sélectionnons. Lorsque nous sortons dans les écoles de commerce, nous recherchons des personnes très motivées — en quelque sorte motivées. Franchement, ils ont beaucoup à faire pour eux. »

Impact des incitations

Et les entreprises travaillent à maintenir le stress présent grâce à des plans d’incitation qui récompensent les réalisations. Thomas Carroll a commenté les examens de performance des régimes incitatifs en tant que générateurs de stress: « Certaines personnes disent que les examens de performance causent du stress. Bien sûr, ils causent du stress, mais, d’un autre côté, ils aident à réduire le stress. Nous pensons que les examens de performance sont utiles car ils indiquent clairement ce qui est attendu. Si vous ne savez pas où vous en êtes, c’est stressant. Sans examens de performance, les gens ne savent pas où ils en sont. »

McColough est d’accord avec l’importance des examens du rendement. Il a déclaré que presque tout le monde chez Xerox suit un type de plan d’incitation basé sur la croissance de l’entreprise et qu ‘ »il y a beaucoup de stress généré. »Il a ajouté: « Certaines personnes doivent quitter l’entreprise à cause du stress, mais je ne sais pas qu’il y aurait moins de stress si elles étaient directement salariées. Nous voulons continuer à croître d’au moins 15% par an et cela provoque un réel stress. Mais nous ne mettons pas les gens sous stress juste pour les rendre plus performants. Le stress découle de nos objectifs de base, que nous partageons tous à peu près. »

Edmond Pratt prend juste l’autre cap sur la motivation des gens qui sont à la hausse de la courbe. Il a déclaré: « Je ne crois pas aux systèmes de rémunération incitative agressifs. Les personnes qui occupent nos postes clés sont déjà suffisamment motivées, et nous n’allons plus les motiver en les mettant sous tension pour réussir ou bien. »

Rencontrant Pratt à mi-chemin sur la question du stress et des incitations, Carroll nous a dit: « Je ne pense pas qu’un programme d’incitation soit une incitation quotidienne – la plupart des gens l’oublient au cours de l’année. Je pense que leur fierté, leurs désirs, ce qu’on attend d’eux comptent plus. Par exemple, prenez un groupe de six chefs de produits. Ils savent que la façon d’aller de l’avant est d’être un meilleur chef de produit que l’autre gars. Et quand cette promotion arrivera enfin, je vous le dirai, cela générera du stress chez les cinq autres, c’est sûr. »

Rôle du style de gestion

Différents styles de gestion se sont démarqués lors de nos entretiens et étaient liés aux croyances personnelles des directeurs généraux. Par exemple, George Bennett fait sa part de counseling sur le stress. Il nous a dit :  » Dans le secteur de la gestion de placements, où vous avez affaire à des marchés qui changent de temps en temps, rien n’est très stable. C’est toujours un pied de nez pour suivre ce qui se passe. Par conséquent, c’est une entreprise très stressante.

« Je dirige l’entreprise depuis un peu plus de 20 ans et j’ai essayé de me spécialiser dans les gens, en apportant le meilleur que nous puissions trouver. Ils ont beaucoup de belles qualités, et la capacité de faire face à l’anxiété et au stress en fait partie. Je suis conscient qu’il est important de surveiller leur gestion du stress tout le temps. »

L’un des directeurs généraux a parlé franchement de l’un de ses dirigeants qui avait quitté l’entreprise:  » Il ne pouvait pas vivre avec moi et je ne vivrais sûrement pas avec lui. Il ne pouvait pas apprendre à vivre avec le stress. Il ne pouvait pas s’adapter. Il a toujours vécu selon le manuel. »

Un autre directeur général a parlé d’un style qui ne reconnaissait que l’avantage de la courbe Yerkes-Dodson: « Je peux penser à une grande entreprise dans laquelle le chef est vraiment fier de la façon dont il dirige son organisation. Il ne s’agit pas de ‘Laissez-moi le voir à cinq heures cet après-midi’; c’est plutôt ‘Arrêtez tout, je le veux maintenant! »Ses réunions de gestion mensuelles sont si stressantes qu’il réduit fréquemment ses subordonnés immédiats et les chefs de division à un effondrement émotionnel. Et il est fier de son opération. »

Chaque directeur général était conscient que la façon dont il gère son propre stress ou la façon dont il perçoit son travail et sa relation à l’entreprise se transmettait inévitablement à l’ensemble de l’entreprise. Pour Edmond Pratt, cela peut se résumer en un mot : plaisir. Il a déclaré: « Je ne me permettrai jamais de travailler dans des circonstances où ce n’est pas satisfaisant et agréable. Le travail peut être difficile et difficile, mais vous pouvez aimer ce que vous faites.

« En ce qui me concerne, chez Pfizer, nous essayons d’être l’une des entreprises les plus agressives, mais je veux que les gens apprécient ce qu’ils font. Le mieux que vous puissiez faire en haut est de donner le bon exemple. J’essaie non seulement de donner l’exemple, mais j’en parle. Je dis que je pense que travailler chez Pfizer devrait être amusant, et je n’ai jamais eu personne en désaccord avec cela. C’est un peu difficile d’être en désaccord avec cela, si votre patron le dit. »

Pour McColough, il est important de diminuer périodiquement le stress et de revenir à la hausse de la courbe. Il a dit: « J’insiste pour prendre des vacances. Je prends des vacances bien au—dessus de la moyenne, six ou huit semaines par an – mais jamais six ou huit semaines à la fissure. J’ai toujours une ou deux vacances prévues au-delà de la prochaine. Je navigue en été et je skie presque tous les week-ends en hiver. Ici, ce n’est pas honteux de prendre des vacances; personne ne se sent coupable de prendre des congés. »

Xerox se distingue par un autre style éclairé qui lui est propre. A déclaré McColough: « Nous disons encore et encore que nous voulons des gens équilibrés – que nous ne recherchons pas de bourreaux de travail. Nous nous attendons à ce que nos employés travaillent dur, et nous travaillons dur. Nous croyons également qu’une bonne société a un but plus large que de simplement gagner de l’argent. Nous essayons d’équilibrer la vie des gens. Nous les encourageons grandement à faire des activités extérieures afin qu’ils puissent avoir des intérêts en dehors des affaires. »

Par « encouragez grandement », McColough a fait référence à un congé de service social payé pour les employés et à un congé sabbatique pour les cadres. « L’autre chose que nous faisons pour soulager le stress et promouvoir une bonne santé, nous a-t-il dit, est d’avoir des gymnases dans la plupart des grandes installations de Xerox à travers le monde. Si une salle de sport peut sauver une seule crise cardiaque par an, elle se rentabilise. »

Si Xerox fait tout cela, pourquoi les cadres partent-ils à cause du stress? Voici la réponse de McColough: « Malgré le climat ici, qui a encore beaucoup de stress, certaines personnes ne peuvent tout simplement pas y faire face. Je dirais que certaines des personnes qui sont parties n’ont pas mené une vie équilibrée. Certains d’entre eux n’avaient aucun intérêt extérieur — leur vie était totalement une affaire. Si Xerox disparaissait pendant la nuit, cela aurait été la fin du monde en ce qui les concernait.

« Nous avons eu des gens, par exemple, qui buvaient trop et prenaient des pilules pour les faire dormir la nuit. Ils ont donc pu ne pas supporter la pression. Peut-être qu’ils allaient bien la plupart du temps, mais dans une position d’affaires de premier plan, vous ne pouvez pas aller bien la plupart du temps. Si vous quittez l’extrémité profonde plusieurs fois, vous pouvez revenir, mais après cela, vous êtes détruit en ce qui concerne l’organisation. »

Stress dans la gestion intermédiaire

Les directeurs généraux se souviennent clairement du stress de leurs années de gestion intermédiaire. Matz a déclaré: « Il est universel que les cadres intermédiaires — et en particulier les jeunes cadres intermédiaires — se sentent toujours mécontents. Ils regardent toujours vers l’avenir et ne voient aucune opportunité de promotion à venir, et ils se plaignent de ne pas être consultés et de ne pas savoir ce qui se passe. Malgré toutes les tentatives que vous faites, vous obtenez toujours cette histoire. Nous continuons à y travailler, mais il semble que nous ne ferons jamais beaucoup de progrès contre cette préoccupation enracinée. »

Carroll a également commenté les incertitudes ressenties par les cadres intermédiaires qui génèrent du stress: « Les gestionnaires de l’entreprise ne savent souvent pas quand la prochaine ouverture aura lieu. Ils font des livres, bien sûr. Ils peuvent dire: « Ce Tom Carroll, je connais son âge. À l’extérieur, il ne peut pas aller au-delà… « Tout le monde est conscient des transitions. »

Avec la transition vers le poste de directeur général, certaines personnes semblent entrer dans le vif du sujet. Pour Pratt, les maux de tête qui le tourmentaient depuis des années ont cessé. Pour Carroll, devenir maître de son propre emploi du temps signifiait la liberté de jouer au squash à midi — et de dissiper un peu de stress. « Les gens disaient: « Vous devez manger; pourquoi ne pas déjeuner et en parler. »Maintenant, je dis: « Je ne déjeune pas, je joue au squash. Si tu veux me voir, qu’en est-il de 10h30 ce matin, 8h00 ce soir, ou d’un petit déjeuner à 7h30 demain?’  »

Que Peut Faire La Direction ?

Nos entretiens avec les six directeurs généraux nous ont appris que la plupart s’accordent à dire que le stress est grave et demande de l’attention. De plus, il est clair pour nous que même si le stress sera toujours présent chez les gens d’affaires, il est gérable et les entreprises sont bien placées pour l’utiliser efficacement et pour contrer ses effets néfastes. Parce que la majorité des adultes aux États-Unis passent au moins la moitié de leurs heures de veille au travail, en dehors des week-ends, le lieu de travail est un environnement logique pour les programmes qui diminueront le stress. Des décisions politiques devraient être prises pour renforcer les aspects bénéfiques du stress et en minimiser les conséquences néfastes. Que le stress soit la responsabilité de l’organisation ou de l’individu ne fait aucune différence pratique. Trop de stress est coûteux pour les deux; l’équilibrage du stress est mutuellement bénéfique.

Cependant, les informations tirées de nos entretiens et de nombreuses autres conversations indiquent que la plupart des cadres supérieurs et des administrateurs sont généralement isolés de la prise en compte de ce que le stress signifie pour leur entreprise. Nous ne connaissons pas une seule entreprise qui a formulé une politique de gestion du stress. Très peu de comités de gestion ont déjà discuté du stress, sauf dans les cas où une personne est directement concernée et des questions telles que: « Peut-elle gérer cette tâche stressante? » ou « Prend-il une retraite anticipée à cause du stress? »

Pour équilibrer le stress, les cadres doivent d’abord comprendre les idées décrites précédemment dans cet article:

• La réponse de combat ou de fuite, qui libère des stimulants qui nous préparent à accomplir et à atteindre.

• La loi Yerkes-Dodson, qui explique que les stimulants augmentent notre efficacité pendant une période initiale mais la diminuent ensuite.

• La grande valeur de la réponse de relaxation et de l’exercice pour nous sauver de la baisse de la courbe de Yerkes-Dodson.

Les cadres qui comprennent chacun de ces éléments et leurs relations entre eux disposent des outils nécessaires pour gérer le stress de manière productive, c’est—à-dire l’utiliser lorsqu’il peut être précieux et le minimiser lorsqu’il peut être destructeur.

L’étape suivante consiste pour le chef de la direction à attribuer à l’organisation la responsabilité d’enquêter sur le stress et d’élaborer des lignes directrices. Parce que tous les gestionnaires savent par expérience ce qui est stressant, un chef de la direction peut être assuré que les membres d’un « groupe de travail sur le stress » seront sensibles au problème. Un groupe de gestion étudiant le stress sera renforcé dès le départ s’il comprend non seulement des représentants des services médicaux et du personnel, qui ont un intérêt reconnu pour le stress lié à l’emploi, mais aussi des gestionnaires des finances, de la production, du marketing et de la recherche, qui pourraient bénéficier personnellement d’une compréhension du stress et de ses effets.

Les organisations qui commercialisent des programmes de réduction du stress peuvent également fournir des conseils utiles. Le groupe de travail peut juger de ces programmes en fonction de leur compréhension des facteurs de stress et de leur capacité à présenter un plan adapté aux besoins individuels d’une entreprise.

Un tel groupe sera vigilant pour identifier les opérations qui pourraient bénéficier d’un avancement à la hausse de la courbe de Yerkes-Dodson ainsi que pour signaler les activités surchargées qui subissent les conséquences d’un glissement à la baisse. Bien que le chef de la direction puisse former un groupe de travail sur le stress au nom d’une productivité accrue, les avantages potentiels en matière de satisfaction au travail, de santé personnelle et de bonheur pour les employés portent des récompenses au-delà de la mesure.

Supposons que vous fassiez le travail d’observer où le stress est excessif et d’encourager les individus à y faire face. Que devriez-vous rechercher et faire? Ce que ressentent les employés est une bonne indication de la façon dont ils équilibrent le stress dans leur vie. Comme indiqué précédemment, le stress est lié aux symptômes de maux de tête, maux de dos, nausées, diarrhée, insomnie et autres habitudes nerveuses. La réponse à la relaxation et l’exercice génèrent un sentiment de bien-être car ils atténuent les aspects improductifs et nocifs du stress. Par conséquent, il convient de prévoir des exercices réguliers et des pauses de relaxation. Certaines personnes préfèrent l’exercice; d’autres préfèrent la réponse de relaxation. L’individu peut mieux déterminer quelle approche est personnellement la plus bénéfique.

Dans l’une de nos interviews, Bennett a exprimé son choix comme suit: « J’ai été un chrétien évangélique toute ma vie. Je crois à la prière et à la lecture quotidienne de la Bible. Je me rends compte de la force et de la paix et de la tranquillité que vous pouvez obtenir en enlevant les yeux du bal des affaires pendant quelques minutes en priant ou en lisant la Bible. Je peux voir que d’autres pourraient obtenir un type de bénéfice similaire — mais, à mon avis, moins efficace — grâce à des interludes de méditation de 15 minutes. »

Malgré le grand potentiel des méthodes valables d’équilibrage du stress, les gymnases seront inutilisés, les pauses de travail seront improductives, les résultats des programmes d’atténuation du stress s’estomperont rapidement et les changements de politique souhaitables ne seront jamais pleinement accomplis si le chef de la direction n’est pas un exemple d’équilibre efficace de son propre stress. De plus, il doit avoir la conviction que le stress influence la survie de la société.

Un souci efficace du stress exige une vision à long terme de la fonction de gestion. C’est bien au-delà des rapports sur les ventes et les résultats du prochain trimestre, au-delà de la première réunion du conseil d’administration de l’année prochaine, au-delà des résultats du plan quinquennal pour les nouveaux produits. Le souci du stress signifie une perception large de l’entreprise et du bien-être des générations futures de dirigeants.