chaîne de soins d’urgence pédiatriques il y a dix ans. Maintenant, elle a des ambitions nationales. (Photo par Evan Kafka pour Forbes.)
Il y a dix ans, lorsque le Dr. Anastasia Gentles a travaillé à la salle d’urgence de l’Hôpital pour enfants du Texas, elle a passé de nombreuses heures à voir des enfants atteints de fièvres et d’infections de l’oreille qui se sont retrouvés aux urgences faute d’autres options. La pédiatre, aujourd’hui âgée de 49 ans, a eu l’idée d’un centre de soins d’urgence réservé aux enfants et a demandé à une amie de l’église, Zawadi Bryant, 43 ans, qui avait de l’expérience en affaires, ce qu’elle en pensait. Les femmes – avec une troisième partenaire, Connie Cazares, 41 ans – ont fondé NightLight Pediatric Emergency Care avec un seul emplacement à Sugarland, Tex. Aujourd’hui, la chaîne de centres de soins d’urgence pédiatriques s’étend sur cinq sites au Texas (avec deux autres en travaux) et prévoit de générer des revenus de 8,5 millions de dollars cette année. Dans une conversation qui a été éditée et condensée, Bryant, le PDG de l’entreprise, a parlé de leurs espoirs de devenir national.
Amy Feldman: Parlez-nous du démarrage de NightLight Pediatric.
Zawadi Bryant: Le Dr Gentles a eu cette idée géniale: Et si nous avions un centre de soins d’urgence juste pour les enfants? De cette façon, nous avons pu voir ces fièvres, toux et infections de l’oreille qui ne sont pas si urgentes, mais qui ne peuvent pas attendre le lendemain pour être vues chez le médecin. Elle et moi sommes allés à l’église ensemble, et elle savait que j’avais une formation en affaires. Elle a lancé l’idée devant moi. J’ai un MBA mais je ne connaissais rien à la médecine. Les soins urgents étaient alors très jeunes et personne ne faisait de soins urgents pédiatriques. Nous avons commencé avec un premier emplacement à Sugarland. Nous ne voulions pas commencer trop gros car nous ne savions pas si les gens accepteraient le concept. En l’espace d’un an, nous avons dépassé l’espace.
Feldman: Y a-t-il d’autres centres de soins d’urgence pédiatriques maintenant?
Bryant: Très peu de gens le font.
Feldman : Comment était-ce au début ?
Bryant: Beaucoup de pédiatres pensaient que nous prendrions leurs patients. Notre devise est très simple : Nous ne remplaçons pas les soins primaires. Nous ne faisons pas de contrôles, nous ne faisons pas d’inoculations, nous ne faisons pas de suivi. Il leur a fallu du temps pour nous faire confiance. Une fois qu’ils ont cru que nous n’allions pas voler leurs patients, ils ont commencé à se référer à nous.
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Feldman : Comment gérez-vous la croissance ?
Bryant: C’est là qu’il est agréable d’avoir une formation en ingénierie. Je suis très méthodique et orienté vers les systèmes. J’ai travaillé pour de grandes entreprises, comme BP et Hewlett-Packard. Cela nous aide à normaliser. Que vous vous rendiez à notre site de Sugarland ou à notre site Webster, les mêmes procédures seront suivies. Je veux être le McDonald des soins urgents dans nos systèmes et processus.
Feldman: Est-ce une partie de la raison pour laquelle vous avez pris votre poste de PDG en janvier?
Bryant: Oui, c’était une partie importante de cela. Mon partenaire m’a dit : » C’est vraiment une entreprise. » Cette année, nous nous concentrons sur les chiffres et sur l’efficacité. Elle et moi avions partagé le rôle de co-PDG. Le Dr Gentles sera le médecin en chef.
Feldman : Où sont vos cliniques?
Bryant: Tous sont dans la région de Houston. Nous évaluons maintenant d’autres villes du Texas, et nous avons les yeux tournés vers d’autres États. Nous voulons d’abord prendre pied au Texas parce que les lois sont si différentes d’un État à l’autre. Nous regardons le Colorado, la Californie, l’Arizona. Les soins d’urgence pédiatriques jouent vraiment bien dans les zones urbaines. Vous avez besoin d’une population dense pour que cela fonctionne.
Feldman: Quels sont les chiffres dont vous avez besoin pour ouvrir un nouveau centre?
Bryant: Pour que les soins urgents fonctionnent bien, il faut au moins 200 000 personnes dans un rayon de cinq milles. Les enfants sont normalement un tiers de cela. Vous avez besoin d’une zone où vous pouvez placer plusieurs centres.
Feldman: Quelle est la rentabilité d’une entreprise?
Bryant: Nous avons fait de 20% à 25% de marge bénéficiaire.
Feldman: Comment l’entreprise a-t-elle changé avec l’Affordable Care Act?
Bryant: L’ACA ne nous a pas vraiment affectés.
Feldman: Pourquoi cela ?
Bryant: L’ACA devait vraiment s’adresser à la population adulte non assurée. Je ne pouvais pas expliquer pourquoi cela ne nous avait pas impactés jusqu’à ce que je me rende à un atelier vendredi et que je voie un graphique montrant des enfants couverts par Medicaid. Cinquante pour cent des enfants au Texas sont couverts par Medicaid ou CHIP.
Feldman: Vous entendez beaucoup parler des médecins qui ne peuvent pas gagner assez d’argent sur les patients de Medicaid. Comment cela fonctionne-t-il pour vous?
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Bryant: Dans l’État du Texas, Medicaid est à peu près privatisé, donc les administrateurs de plans pour Medicaid sont très avertis. Le plus grand plan Medicaid de Houston nous a approchés et nous a dit: « Comment puis-je m’assurer que mes enfants sont vus à la veilleuse parce que je préfère vous payer que de payer cinq fois plus pour les urgences. »Ils sont assez intelligents pour savoir que leurs membres vont aller quelque part et qu’il vaut mieux qu’ils viennent chez nous que d’aller aux urgences.
Feldman : Qu’attendez-vous de l’assurance à l’avenir?
Bryant: C’est tellement hors de contrôle — toute la situation. C’est pourquoi nous examinons un programme d’adhésion où nous pouvons offrir aux gens un rabais pour participer. Vous payez des frais d’abonnement mensuels et des frais réduits lors de votre visite. Même maintenant, les gens ont des plans commerciaux, mais les franchises sont si élevées qu’ils paient eux-mêmes la visite complète, ce qui peut coûter très cher. Nos parents paieront parfois de leur poche car cela peut être moins cher.
Feldman: Comment fonctionnerait un programme d’adhésion?
Bryant : Nous essayons toujours de trouver des détails. C’est très populaire dans les soins d’urgence. Cela pourrait être 50 $ par mois, et un copay de 50 cop, donc il y a un partage des risques avec la famille.
Feldman: Comment cela se compare-t-il au coût régulier?
Bryant: Notre taux d’auto-paiement est de 150 for pour une visite, y compris toutes les prises de vue et les radiographies.
Feldman: Quelle a été votre expérience en offrant une assurance maladie à vos propres employés?
Bryant: Nous payons 100% de l’assurance maladie de nos employés à temps plein. C’est un défi, mais étant dans le domaine de la santé, nous avons pris position lorsque nous avons commencé, c’était quelque chose que nous allions faire. En outre, les enfants des employés peuvent être vus gratuitement à la clinique jusqu’à un certain nombre de visites.
Feldman: Avez-vous pris des investisseurs extérieurs?
Bryant : Non. Nous avons de bonnes relations bancaires solides. C’est la forme d’argent la moins chère. Nous parlons aux investisseurs maintenant, nous parlons au capital-investissement. En ce moment, nous sommes satisfaits du rythme de croissance, mais à un moment donné, nous voudrions croître plus vite.
Feldman: Quelle est votre référence pour avoir besoin d’un investisseur extérieur?
Bryant : Au-delà de 10 cliniques, nous aurions besoin d’un partenaire. Les soins d’urgence pédiatriques se développent. Nous avons probablement trois à quatre ans avant que les plus gros joueurs commencent à se consolider. Nous voulons être l’un de ces joueurs.
Feldman: Combien d’années plus tard auriez-vous besoin d’un investisseur?
Bryant: Certainement dans les deux prochaines années. Nous avons maintenant deux cliniques en construction et nous recherchons trois ou quatre nouveaux sites à Houston.
Feldman: Votre objectif ultime est-il d’être une entreprise nationale?
Bryant : Nous le pensons. PM Pediatrics est un grand centre de soins d’urgence pédiatrique avec 20 cliniques à New York, New Jersey et D.C. Il y a un autre Night Lite Pediatric en Floride qui n’est pas lié à nous et qui a 10 cliniques. En dehors de cela et de ceux affiliés aux hôpitaux, il n’y a pas d’acteurs de taille. Il y a certainement une opportunité pour un acteur national majeur.
Feldman : Les acteurs de l’urgence générale pourraient-ils passer à la pédiatrie?
Bryant: Je ne pense pas. C’est un modèle tellement différent. Ils font des soins urgents primaires. Nous voyons des enfants, donc nous ne faisons pas de comp d’ouvriers, nous ne faisons pas de médecine du travail et nous ne faisons pas de soins réguliers qui rivalisent avec nos médecins. Ils sont généralement ouverts de 9 h à 21 h. Nous sommes ouverts du lundi au vendredi de 15 h à 23 h et les week-ends de 11 h à 21 h
Feldman: Comment avez-vous personnellement créé une entreprise après avoir travaillé pour certaines des plus grandes?
Bryant: Quand ce n’était que nous trois, nous avions tous des emplois de jour. Je travaillais chez BP le jour et à la clinique la nuit. J’ai travaillé à la réception pendant un an. Tôt le samedi, nous mettions nos écouteurs et lavions les fenêtres.
Feldman: Comment en êtes-vous arrivé au point où vous avez quitté BP et vous êtes concentré sur ce temps plein?
Bryant : Après un an, j’ai pu. Il y avait une situation où mon patron était comme, « Nous avons besoin de vous à Londres pour quelques semaines. » Bien sûr, il ne savait pas que je dirigeais une entreprise. J’ai juste paniqué. Je me dis : » Comment vais-je aller à Londres pendant deux semaines ? » Dr. Gentles connaissait cette grande dame qui faisait la réception à l’un des endroits où elle travaillait. Elle l’a entraînée et était prête à partir. Je me suis dit: « Je ne peux probablement pas faire ça beaucoup plus longtemps. »
Feldman: Avez-vous dit à votre patron que vous aviez lancé une entreprise?
Bryant: Je ne l’ai jamais fait. J’ai arrêté quand ça devait être trop. Il le savait probablement parce que tous mes collègues le savaient.
Feldman: Y a-t-il des choses qui se sont passées auxquelles vous ne vous attendiez pas ?
Bryant: Lorsque vous dirigez une organisation de soins de santé, l’une des grandes choses est la facturation. Je me disais: « Je ne veux pas apprendre la facturation. »Nous l’avons donc externalisé. Mais, bien sûr, je suis une personne de chiffres, et je leur demandais de me donner des rapports mensuels. Et on perdait de l’argent. Nous avons perdu environ 100 000 the la première année parce qu’ils ne facturaient pas correctement. J’ai donc dû aller à l’école de facturation et m’apprendre à facturer.
Feldman : Qu’avez-vous appris ?
Bryant: Il y avait des livres de ces codes que je devais comprendre. Nous avons déterminé quels codes nous utilisons, lesquels étaient appropriés pour chaque procédure, et avons élaboré une feuille de calcul. Ensuite, j’ai pu enseigner à d’autres personnes sur la base d’un protocole. C’était comme apprendre une toute nouvelle langue.
Feldman : D’autres surprises ?
Bryant: La chose HR. Nos premiers employés étaient des gens que nous connaissions, de la famille et des amis, et lorsque nous avons commencé à embaucher des personnes à partir de CV, nous avons commis beaucoup d’erreurs. Nous n’avons pas apprécié la culture que nous construisions. Un grand moment aha a été lorsque nous sommes passés d’une clinique à deux cliniques. Ça a failli nous tuer.
Feldman : Qu’est-ce qui a mal tourné ?
Bryant : Nous essayions de faire passer les cliniques de l’autre côté de la ville. C’était juste nous trois, et nous n’avions pas de structure de gestion en place pour gérer l’ancienne clinique. Alors quand nous nous sommes retirés du premier, il a commencé à décliner. Pour que nous puissions dupliquer, nous ne pouvions pas être si fortement impliqués dans le succès de l’une des cliniques. Je pense que c’est un tournant pour tout entrepreneur. Vous voulez vous sentir nécessaire, mais c’est à votre détriment si vous voulez grandir. Nous faisons une retraite de partenaires chaque année. Nous sommes allés à Sedona cette année. C’était la première fois que nous étions vraiment en paix. Personne ne nous a appelés, et personne ne nous a envoyé de courriel, et nous n’avions pas envie de nous enregistrer. C’était comme, « Wow, nous avons enfin atteint notre rythme, nous pouvons être partis pendant 10 jours, sans nous inquiéter. »Nous sommes allés au Grand Canyon, et avons pu regarder la taille de la terre et apprécier la création de Dieu. Nous avons passé deux ans à préparer l’équipe de direction, et s’ils ne peuvent pas gérer les cliniques pendant 10 jours, ces deux années ont été vaines.
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