gyermekgyógyászati sürgősségi ellátás chainlet egy évtizeddel ezelőtt. Most Nemzeti ambíciói vannak. (Fotó: Evan Kafka a Forbes számára.)
tíz évvel ezelőtt, amikor Dr. Anastasia Gentles a Texasi Gyermekkórház sürgősségi osztályán dolgozott, sok órát töltött lázas és fülfertőzéses gyermekekkel, akik más lehetőségek hiányában az ER-be kerültek. A most 49 éves Gyermekgyógyász azzal az ötlettel állt elő, hogy csak gyerekeknek kell sürgősségi ellátást biztosítani, és megkérdezte egy egyházi barátját, a 43 éves zawadi Bryant-t, aki üzleti tapasztalattal rendelkezik, hogy mit gondol. A nők-egy harmadik partnerrel együtt, Connie Cazares, 41-megalapította a NightLight gyermekgyógyászati sürgősségi ellátást egyetlen helyen Sugarlandban, Tex. Ma a gyermekgyógyászati sürgősségi ellátó központok láncolata öt texasi helyszínt ölel fel (további kettővel a munkákban), és várhatóan 8,5 millió dolláros bevételt fog termelni ebben az évben. Egy szerkesztett és tömörített beszélgetésben Bryant, a vállalat vezérigazgatója beszélt arról, hogy reményeik vannak a nemzeti szintre lépéshez.
Amy Feldman: mondja el nekünk a NightLight gyermekgyógyászati indításáról.
Zawadi Bryant: Dr. Gentles-nek volt egy nagyszerű ötlete: mi lenne, ha lenne egy sürgős gondozási központunk csak gyerekeknek? Így láthattuk ezeket a lázakat, köhögéseket és fülfertőzéseket, amelyek nem olyan sürgősek, de alig várják a következő napot az orvosi rendelőben. Együtt jártunk templomba, és tudta, hogy üzleti hátterem van. Ő lebegett az ötlet mellettem. Van MBA-m, de semmit sem tudtam az orvostudományról. A sürgősségi ellátás akkoriban nagyon fiatal volt, és senki sem foglalkozott gyermekgyógyászati sürgősségi ellátással. Az első helyről indultunk Sugarlandban. Nem akartunk túl nagyot kezdeni, mert nem tudtuk, hogy az emberek elfogadják-e a koncepciót. Egy éven belül kinőttük a teret.
Feldman: Vannak más gyermekgyógyászati sürgősségi központok most?
Bryant: nagyon kevés ember csinálja.
Feldman: milyen volt az elején?
Bryant: sok gyermekorvos úgy gondolta, hogy elvisszük a betegeiket. Mottónk nagyon egyszerű: nem vagyunk az alapellátás helyettesítője. Nem csinálunk jól ellenőrzéseket, nem végzünk oltásokat, nem követünk nyomon. Eltartott egy ideig, míg megbíztak bennünk. Miután elhitték, hogy nem lopjuk el a betegeiket, elkezdtek ránk hivatkozni.
Nightlight gyermekgyógyászati szerepelt Forbes Small Giants 2017
Forbes Staff
Galéria: kis óriások 2017
Feldman: hogyan kezeli a növekedést?
Bryant: itt jó mérnöki háttérrel rendelkezni. Nagyon módszeres és rendszerorientált vagyok. Olyan nagyvállalatoknak dolgoztam, mint a BP és a Hewlett-Packard. Ez segít a szabványosításban. Akár a Sugarland vagy a Webster telephelyünkre megy, ugyanazokat az eljárásokat kell követni. Azt akarom, hogy a McDonald sürgősségi ellátás a rendszerek és folyamatok.
Feldman: ez az egyik oka annak, hogy januárban átvette a vezérigazgatói posztot?
Bryant: Igen, ez volt a fő része. A társam olyan volt, mint, ” ez valóban üzlet.”Ebben az évben a számokra és a hatékonyabbá válásra koncentrálunk. Ő és én megosztottuk a társ-vezérigazgatói szerepet. Dr. Gentles lesz a főorvos.
Feldman: hol vannak a klinikák?
Bryant: Mindegyik Houston területén található. Most Texas más városait értékeljük, és a szemünk más államokban van. Először Texasban akarjuk megszerezni a lábunkat, mert a törvények annyira különböznek az államtól az államig. Colorado, Kalifornia, Arizona. A gyermekgyógyászati sürgősségi ellátás valóban jól játszik a városi területeken. Sűrű népességre van szükség ahhoz, hogy működjön.
Feldman: milyen számokra van szükség egy új központ megnyitásához?
Bryant: ahhoz, hogy a sürgősségi ellátás jól működjön, legalább 200 000 emberre van szükség öt mérföldes körzetben. A gyerekek általában ennek egyharmadát teszik ki. Szüksége van egy olyan területre, ahol több központot is elhelyezhet.
Feldman: mennyire nyereséges egy vállalkozás?
Bryant: 20-25% – os haszonkulcsot értünk el.
Feldman: hogyan változott az üzlet a megfizethető ápolási törvénnyel?
Bryant: az ACA nem igazán érintett minket.
Feldman: miért van ez?
Bryant: az ACA valóban az volt, hogy foglalkozzon a nem biztosított felnőtt lakosság. Nem tudtam megfogalmazni, hogy miért nem volt hatással ránk, amíg pénteken el nem mentem egy műhelybe, és láttam egy grafikont, amely a Medicaid által lefedett gyermekeket mutatja. A Texasi gyermekek ötven százalékát fedezi a Medicaid vagy a CHIP.
Feldman: sokat beszélnek arról, hogy az orvosok nem tudnak elég pénzt keresni a Medicaid betegeken. Hogyan működik ez az Ön számára?
lásd a teljes listát: Forbes Small Giants 2017
Bryant: Texas államban a Medicaid nagyjából privatizált, így a Medicaid tervadminisztrátorai nagyon hozzáértők. A legnagyobb Medicaid terv Houstonban odajött hozzánk, és azt mondta: “Hogyan tudom biztosítani, hogy a gyerekeimet éjszakai fényben lássák, mert inkább fizetek neked, mint hogy ötszörösét fizessem az ER-nek.”Elég okosak ahhoz, hogy tudják, hogy a tagjaik el fognak menni valahova, és jobb nekik, ha hozzánk jönnek, mint a sürgősségire.
Feldman: mit vársz, hogy mi történik a biztosítási megy előre?
Bryant: ez annyira ellenőrizhetetlen—az egész helyzet. Ezért keresünk egy tagsági programot, ahol kedvezményt tudunk nyújtani az embereknek a részvételre. Havi előfizetési díjat fizet, és csökkentett díjat fizet, amikor meglátogatja. Az embereknek még most is vannak kereskedelmi terveik, de az önrész olyan magas, hogy maguk fizetik a teljes látogatást, ami nagyon drága lehet. A szüleink néha zsebből fizetnek, mert olcsóbb lehet.
Feldman: hogyan működne egy tagsági program?
Bryant: még mindig próbáljuk kidolgozni a részleteket. Nagyon népszerű a sürgősségin. Lehet, hogy havonta 50 dollár, és 50 dollár copay, így kockázatmegosztás van a családdal.
Feldman: hogyan viszonyul ez a szokásos költségekhez?
Bryant: A fizetésünk 150 dollár egy látogatásért, beleértve az összes felvételt és röntgent.
Feldman: mi volt a tapasztalata, hogy egészségbiztosítást kínál a saját alkalmazottainak?
Bryant: teljes munkaidős alkalmazottaink egészségbiztosításának 100%-át fizetjük. Ez egy kihívás, de az egészségügyben állást foglaltunk, amikor elkezdtük, amit meg akartunk tenni. Emellett a munkavállalók gyermekei ingyenesen megtekinthetők a klinikán egy bizonyos látogatásig.
Feldman: vett fel külső befektetőket?
Bryant: Nem. Jó banki kapcsolataink vannak. Ez a pénz legolcsóbb formája. Most befektetőkkel, magántőkével beszélünk. Jelenleg elégedettek vagyunk a növekvő tempóval, de valamikor gyorsabban szeretnénk növekedni.
Feldman: mi a mércéje a külső befektető igényének?
Bryant: 10 klinikán túl partnerre lenne szükségünk. A gyermekgyógyászati sürgősségi ellátás növekszik. Valószínűleg három-négy évünk van, amíg a nagyobb szereplők konszolidálódni kezdenek. Ezek közé a játékosok közé akarunk tartozni.
Feldman: hány évvel az úton van szüksége egy befektető?
Bryant: Határozottan a következő néhány évben. Jelenleg két klinikánk van építés alatt, és három vagy négy új telephelyet keresünk Houstonban.
Feldman: végső célja, hogy nemzeti vállalkozás legyen?
Bryant: úgy gondoljuk. PM Pediatrics egy nagy gyermekgyógyászati sürgősségi ellátás központ 20 klinikák New York, New Jersey és D. C. Van egy másik Night Lite gyermekgyógyászati Floridában, hogy nem áll kapcsolatban velünk, hogy 10 klinikák. Ezen és a kórházakkal kapcsolatban állókon kívül nincsenek nagy játékosok. Mindenképpen van lehetőség egy nagy nemzeti szereplő számára.
Feldman: az Általános sürgősségi ellátás játékosai gyermekgyógyászatba költözhetnek?
Bryant: nem hiszem. Ez egy teljesen más modell. Elsődleges sürgősségi ellátást végeznek. Látjuk a gyerekeket, így nem csinálunk munkásokat, nem foglalkozunk foglalkozási orvoslással, és nem végzünk rendszeres ellátást, ami versenyez az orvosainkkal. Általában nyitva vannak 9 – től 9-ig. hétfőtől péntekig nyitva vagyunk 3-tól 11-ig és hétvégén 11-től 9-ig
Feldman: milyen volt az Ön számára, hogy személyesen elindítson egy céget, miután a legnagyobbaknál dolgozott?
Bryant: Amikor csak hárman voltunk, mindannyiunknak volt munkája. Nappal a BP-nél dolgoztam, éjszaka pedig a klinikán. Egy évig dolgoztam a recepción. Szombaton korán felvettük a fejhallgatónkat és megmostuk az ablakokat.
Feldman: hogyan jutottál el odáig, hogy kiléptél a BP-ből és erre a teljes munkaidőre összpontosítottál?
Bryant: egy év után képes voltam. Volt egy helyzet, amikor a főnököm volt, mint, ” szükségünk van rád Londonban egy pár hétig.”Természetesen nem tudta, hogy vállalkozást vezetek. Csak kiborultam. “Hogy megyek Londonba két hétre?”Dr. Gentles ismerte ezt a nagyszerű hölgyet, aki a recepción dolgozott az egyik helyen. Ő képezte ki, és jó volt menni. Olyan voltam, mint, ” valószínűleg nem tudom ezt sokáig csinálni.”
Feldman: elmondta a főnökének, hogy vállalkozást indított?
Bryant: soha nem tettem. Kiléptem, amikor már túl sok volt. Valószínűleg tudta, mert minden munkatársam tudta.
Feldman: vannak olyan dolgok, amikre nem számítottál?
Bryant: amikor egészségügyi szervezetet működtet, az egyik nagy dolog a számlázás. Olyan voltam, mint, ” nem akarom megtanulni a számlázást.”Tehát kiszerveztük. De természetesen a számok embere vagyok, és megköveteltem tőlük, hogy havi jelentéseket adjanak nekem. És pénzt vesztettünk. Az első évben körülbelül 100 000 dollárt veszítettünk, mert nem megfelelően számláztak. Ezért a számlázási iskolába kellett járnom, hogy megtanítsam magam Billnek.
Feldman: mit tanultál?
Bryant: voltak könyvek ezeknek a kódoknak, amelyeket meg kellett értenem. Kitaláltuk, hogy milyen kódokat használunk, amelyek megfelelőek voltak az egyes eljárásokhoz, és előálltunk egy táblázattal. Aztán képes voltam másokat tanítani egy protokoll alapján. Olyan volt, mintha egy teljesen új nyelvet tanulnánk.
Feldman: egyéb meglepetések?
Bryant: a HR dolog. Az első alkalmazottaink olyan emberek voltak, akiket ismertünk, a család és a barátok, és amikor elkezdtük felvenni az embereket az önéletrajzokból, sok hibát követtünk el. Nem értékeltük azt a kultúrát, amit építettünk. Az egyik nagy aha pillanat az volt, amikor egy klinikáról két klinikára mentünk. Majdnem belehaltunk.
Feldman: mi történt rosszul?
Bryant: megpróbáltuk futtatni klinikák tiszta az egész város egymástól. Csak mi hárman voltunk, és nem volt megfelelő irányítási struktúránk a régi klinika vezetésére. Tehát amikor kivettük magunkat az elsőből, hanyatlani kezdett. Annak érdekében, hogy megismételjük, nem vehettünk részt annyira a klinikák sikerében. Azt hiszem, ez fordulópont minden vállalkozó számára. Szükségét akarja érezni, de ez az Ön kárára, ha növekedni akar. Minden évben elmegyünk a társak elvonulására. Idén Sedonába mentünk. Ez volt az első alkalom, hogy valóban békében éltünk. Senki sem hívott minket, és senki sem küldött nekünk e-mailt, és nem volt kedvünk bejelentkezni. Olyan volt, mint: “Wow, végre elértük a lépést, 10 napig eltűnhetünk, és nem aggódunk.”Elmentünk a Grand Canyonhoz, és megnézhettük, milyen nagy a föld, és csak értékelhettük Isten teremtését. Két évet töltöttünk a vezetőség ápolásával, és ha 10 napig nem tudják működtetni a klinikákat, akkor az a két év hiábavaló volt.
lásd a teljes listát: Forbes Small Giants 2017
további kis óriások:
Dutch Bros., Egy Forbes Kis Óriás, Áthelyezi Székhelyét És Befektet Szülővárosába
Újrakezdés
Forbes Kis Óriások 2016: Hol Vannak Most?
Az OnceLogix Rést Talált Az Online Mentálhigiénés Nyilvántartó Szoftverekben. Most 5 millió dolláros bevételt vár.
W. S. Badger alapítója egyszer elutasította, hogy a B Corp csak Marketing.’Most ő egy igaz hívő
játék a rendszer: Hogyan nyitotta meg a hagyományos gyártó a könyveit, és fordult alkalmazottak milliomosok
három nő által indított, NightLight gyermekgyógyászati akar lenni a McDonald sürgősségi ellátás
második cselekmények: miért Shawn Askinosie dömpingelt a jogi gyakorlat, hogy a csokoládé
Small Business Guide: Mi vállalkozók kell tudni a nyitott könyv menedzsment
egy frissítést a 25 vállalat szerepelt Forbes Small Giants 2016, kattints ide.
további információk forbes.com/smallbusiness.
Kövess engem a Twitteren vagy a LinkedIn-en. Küldj egy biztonságos tippet.