Che cos’è un modello di business?

Nella nuova, nuova cosa, Michael Lewis si riferisce alla frase modello di business come “un termine di arte.”E come l’arte stessa, è una di quelle cose che molte persone sentono di poter riconoscere quando la vedono (specialmente una particolarmente intelligente o terribile) ma non riescono a definirla.

Questo è meno sorprendente di quanto sembri perché il modo in cui le persone definiscono il termine dipende davvero da come lo stanno usando.

Lewis, ad esempio, offre la più semplice delle definizioni – “Tutto ciò che significava davvero era come hai pianificato di fare soldi” – per fare un semplice punto sul dot.com bolla, ovvio ora, ma abbastanza preveggente quando stava scrivendo al suo apice, nell’autunno del 1999. Il termine, dice sprezzante, era ” centrale per il boom di Internet; ha glorificato ogni sorta di piani cotto a metà – Il” modello di business ” per Microsoft, per esempio, è stato quello di vendere software per 120 dollari un pop che costano cinquanta centesimi per la produzione-Il modello di business della maggior parte delle aziende di Internet è stato quello di attirare enormi folle di persone a un sito Web, e poi vendere ad altri la Non era ancora chiaro che il modello avesse senso.”Beh, forse non allora.

Uno sguardo attraverso gli archivi di HBR mostra i molti modi in cui i pensatori aziendali usano il concetto e come ciò possa distorcere le definizioni. Lewis stesso fa eco impressione di molte persone di come Peter Drucker definito il termine – “ipotesi su ciò che una società viene pagato per” – che fa parte della ” teoria del business di Drucker.”

Questo è un concetto Drucker introdotto in un articolo 1994 HBR che in realtà non menziona mai il termine modello di business. La teoria del business di Drucker era un insieme di ipotesi su ciò che un business farà e non farà, più vicino alla definizione di strategia di Michael Porter. Oltre a ciò per cui un’azienda viene pagata, ” queste ipotesi riguardano i mercati. Si tratta di identificare clienti e concorrenti, i loro valori e comportamenti. Riguardano la tecnologia e le sue dinamiche, i punti di forza e di debolezza di un’azienda.”

Drucker è più interessato alle ipotesi che ai soldi qui perché ha introdotto la teoria del concetto di business per spiegare come le aziende intelligenti non riescono a tenere il passo con le mutevoli condizioni di mercato non riuscendo a rendere esplicite tali ipotesi.

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Citando come un ottimo esempio di uno dei più strategicamente agile aziende di tutti i tempi — IBM — egli spiega che, prima o poi, alcuni presupposto che si hanno su ciò che è fondamentale per la vostra azienda sarà più vero. Nel caso di IBM, dopo aver fatto il passaggio dalla società di macchine tabulatrici al leaser hardware a un fornitore di mainframe, minicomputer e persino hardware per PC, Big Blue alla fine corre alla deriva sul presupposto che sia essenzialmente nel business dell’hardware, dice Drucker (anche se la storia successiva mostra che IBM riesce finalmente a liberarsi anche di questa ipotesi e fare soldi attraverso i servizi per

Anche Joan Magretta cita Drucker quando definisce cosa sia un modello di business in “Perché i modelli di business contano”, in parte come correttivo di Lewis. Scrivendo nel 2002, le profondità del dot.com busto, lei dice che i modelli di business sono ” a cuore, storie-storie che spiegano come funzionano le imprese. Un buon modello di business risponde alle vecchie domande di Peter Drucker, ‘ Chi è il cliente? E che valore ha il cliente?”Risponde anche alle domande fondamentali che ogni manager deve porre: come facciamo a fare soldi in questo business? Qual è la logica economica di fondo che spiega come possiamo fornire valore ai clienti a un costo adeguato?”

Magretta, come Drucker, si concentra più sulle ipotesi che sul denaro, sottolineando che il termine modello di business è entrato in uso diffuso con l’avvento del personal computer e del foglio di calcolo, che ha permesso ai vari componenti di essere testati e, bene, modellati. Prima di ciò, i modelli di business di successo ” sono stati creati più per caso che per progettazione o previsione, e sono diventati chiari solo dopo il fatto. Consentendo alle aziende di legare le loro intuizioni di mercato molto più strettamente all’economia risultante — per collegare le loro ipotesi su come le persone si comporterebbero ai numeri di un pro forma P&L — i fogli di calcolo hanno reso possibile modellare le aziende prima che venissero lanciati.”

Poiché si concentra sulla modellazione aziendale, trova utile definire ulteriormente un modello di business in termini di catena del valore. Un modello di business, dice, ha due parti: “La prima parte include tutte le attività associate alla creazione di qualcosa: progettarlo, acquistare materie prime, produrre e così via. La seconda parte include tutte le attività associate alla vendita di qualcosa: trovare e raggiungere i clienti, effettuare transazioni, distribuire il prodotto o fornire il servizio. Un nuovo modello di business può trasformare la progettazione di un nuovo prodotto per un’esigenza insoddisfatta o su un’innovazione di processo. Cioè, potrebbe essere nuovo in entrambe le estremità.”

Saldamente nel campo” un modello di business è davvero un insieme di ipotesi o ipotesi ” è Alex Osterwalder, che ha sviluppato quello che è probabilmente il modello più completo su cui costruire quelle ipotesi. Il suo “business model canvas” in nove parti è essenzialmente un modo organizzato per tracciare le tue ipotesi non solo sulle risorse chiave e sulle attività chiave della tua catena del valore, ma anche sulla tua proposta di valore, sulle relazioni con i clienti, sui canali, sui segmenti di clienti, sulle strutture dei costi e sui flussi di entrate — per vedere se hai perso

Una volta che inizi a confrontare un modello con un altro, stai entrando nei regni della strategia, con cui i modelli di business sono spesso confusi. In” Perché i modelli di business contano”, Magretta torna ai primi principi per fare una distinzione semplice e utile, sottolineando che un modello di business è una descrizione di come funziona la tua azienda, ma una strategia competitiva spiega come farai meglio dei tuoi rivali. Ciò potrebbe essere offrendo un modello di business migliore, ma può anche essere offrendo lo stesso modello di business a un mercato diverso.

Introdurre un modello di business migliore in un mercato esistente è la definizione di innovazione dirompente. Per aiutare gli strateghi a capire come funziona, Clay Christensen ha presentato un particolare approccio alla questione in “In Reinventing Your Business Model” progettato per rendere più facile capire come il modello di business di un nuovo concorrente potrebbe disturbare il tuo. Questo approccio inizia concentrandosi sulla proposta di valore del cliente — ciò che Christensen chiama il cliente “job-to-be-done.”Identifica quindi quegli aspetti della formula di profitto, i processi e le risorse che rendono l’offerta rivale non solo migliore, ma più difficile da copiare o rispondere – un sistema di distribuzione diverso, forse (l’iTunes store); o giri di inventario più veloci( Kmart); o forse un approccio di produzione diverso (minimills in acciaio).

Molti scrittori hanno suggerito segni che potrebbero indicare che il vostro attuale modello di business è a corto di gas. Il primo sintomo, Rita McGrath dice in “Quando il tuo modello di business è in difficoltà”, è quando le innovazioni alle tue attuali offerte creano miglioramenti sempre più piccoli (e Christensen sarebbe d’accordo). Dovresti anche essere preoccupato, dice, quando le tue persone hanno difficoltà a pensare a nuovi miglioramenti o i tuoi clienti stanno sempre più trovando nuove alternative.

Sapere che ne hai bisogno e crearne uno sono, ovviamente, due cose molto diverse. Qualsiasi numero di articoli si concentra più specificamente sui modi in cui i manager possono andare oltre il loro attuale modello di business per concepirne uno nuovo. In” Four Paths to Business Model Innovation”, Karan Giotra e Serguei Netessine esaminano i modi per pensare di creare un nuovo modello modificando il tuo attuale modello di business in quattro grandi categorie: cambiando il mix di prodotti o servizi, posticipando le decisioni, cambiando le persone che prendono le decisioni e cambiando gli incentivi nella catena del valore.

In “Progettazione di un Modello di Business Vincente,” Ramon Cassadesus-Masanell e Joan Ricart focus sulle scelte che i manager devono fare al momento di determinare i processi necessari per fornire l’offerta, si divide sostanzialmente in scelte di politica (come l’utilizzo di unione o sindacali dei lavoratori; la localizzazione di impianti in aree rurali, incoraggiando i dipendenti a volare in classe economica), l’asset scelte (impianti di produzione, sistemi di comunicazione satellitare); governance e scelte (che ha i diritti per le altre due categorie di decisioni).

Se tutto questo ha lasciato la testa in piscina, quindi Mark Johnson, che ha continuato nel suo libro Cogliere lo Spazio Bianco per riempire i dettagli dell’idea presentata in “Reinventare Il proprio Modello di Business,” offre forse la più utile punto di partenza — questo elenco di analogie, adattato dal libro: