Hvor Mye Stress Er for mye?

en bedriftslege rapporterte til sin president at det var utbredt narkotikabruk i arbeidstiden i hele selskapet. Faktisk sa han: «Hver eneste ansatt er på et stoff», og dessuten «ingen av dem kan utføre med maksimal effektivitet uten dette selvadministrerte stoffet.»Legen la imidlertid til at misbruk av stoffet var hovedårsaken til fravær, bortfall av dom, tilfeller av hjertesykdom og hjerneslag, tvungen førtidspensjon, alkoholisme og sporadiske selvmord. Oversatt til dollar, hadde dette stoffmisbruket en vesentlig negativ effekt på fortjenesten. Likevel, fordi stoffet forbedret effektiviteten, var bruken nødvendig for å holde selskapet i gang.

selv om rapporten er fiktiv, skildrer den nøyaktig situasjonen til nesten alle store selskaper. Det selvadministrerte legemidlet-adrenalin-utskilles i ansattes kropper som et svar på stress. På riktig nivå av sekresjon er det stimulerende og gunstig. Men med overdreven stress kan en «overdose» være skadelig for den enkelte og virksomheten.

behovet for balanse er klart. Vi drar nytte av spenningen av stress for forretningseffektivitet og velvære, men vi må gjenkjenne og unngå overdreven stress som sløser med menneskelig potensial.

denne artikkelen er basert på mange års medisinsk forskning på stress og måter å takle det på.1 Men vi trekker også på synspunktene til seks administrerende direktører som har sett på stress fra et praktisk forretningsmessig synspunkt: George F. Bennett Fra State Street Investment Corporation, Thomas S. Carroll fra Lever Brothers, Albert V. Casey Fra American Airlines, J. Edwin Matz Av John Hancock Gjensidig Livsforsikring, C. Peter McColough Av Xerox, Og Edmond T. Pratt Av Pfizer. Vi fant de ofte intense, svært personlige intervjuene nyttige for vår forståelse av fordelene og kostnadene ved forretningsstress.

En av mennene vi intervjuet, ofte advart av sine leger om å ta ferie og unngå stress, har overlevd to hjerteinfarkt og utholdt stor stressrelatert kirurgi for å komme tilbake til skrivebordet. «I den daglige rutinen, i det minste,» fortalte han oss, » jeg er ikke klar over noe stress—ingen overhodet. Jeg føler meg aldri utmattet av stress eller belastning.»Men senere i intervjuet sa han:» Stress er her praktisk talt hele tiden . For å være ærlig med deg, jeg vet ikke en tid når vi ikke har det.»

En annen administrerende direktør konfronterte stress tidlig i karrieren da han sluttet i en jobb før han ble skadet. Han fortalte oss: «jeg fikk den skitne brune smaken; jeg var sikker på at jeg kunne få et sår. Det jævla selskapet var flott—og for meg var det en flott mulighet – men stresset var for mye.»

Andre toppledere fortalte oss historier om bedriftsledere som ble tvunget til førtidspensjonering av stress eller sparken fordi de ikke kunne håndtere stresset i jobbene sine.

lederne vi intervjuet kjenner effektene av stress på seg selv og sine kolleger. Selv uten data, er de raske til å erkjenne den viktige dollar avløp av tid tapt for stress. De setter pris på kostnadene ved omskoling og erstatning på grunn av stressrelatert førtidspensjon, sykdom og tidlig død. De snakker dessverre om de høye kostnadene ved udugelige beslutninger fra ansatte som er presset utover deres kompetanse av stress. Og likevel, for det meste, prøver disse sjefene ikke å håndtere stress i sine selskaper. I samtalen formidler de fleste bare en rudimentær forståelse av problemet, til tross for en flom av taler og artikler de siste årene. Hver forstår et aspekt av stress, men ingen har formulert en politikk utformet for å håndtere det.

Hva bør toppledelsen vite om stress – både dens verdi og farer? Hva kan ledere gjøre for å balansere konsekvensene av stress slik at både enkeltpersoner og deres bedrifter vil ha nytte?

‘Fight or Flight’

Stress er vanskelig å definere og enda vanskeligere å kvantifisere. Vi tror at stress skyldes miljøsituasjoner som krever atferdsjustering-alt fra smålige daglige irritasjoner til slike hendelser som betydelig sykdom, død av ektefelle og skilsmisse. Behavioral justeringer nødvendig av stress er i sin tur relatert til spesifikke fysiologiske endringer, inkludert økt blodtrykk og hjertefrekvens, svette, raskere pust og markant økt blodstrøm til musklene. Disse endringene forekommer ofte i en integrert, koordinert mønster kalt » fight-or-flight respons.»2

Først beskrevet Av Dr. Walter B. Cannon Fra Harvard Medical School, har denne responsen hatt stor evolusjonær betydning. Når det brukes riktig, gjør det mulig for et dyr å unnslippe en truende eller farlig situasjon ved å kjempe eller løpe. Mange forskere hevder at menneskets langsiktige overlevelse ble gjort mulig på grunn av dette svaret.

i hverdagen er utløsningen av fight-or-flight-responsen ofte forbundet med økt ytelse. Før en atletisk hendelse, konkurrenter ufrivillig lokke fram dette svaret. Før en undersøkelse viser studentene økt hjertefrekvens og blodtrykk. På samme måte, i dagens forretningsmiljø, stimulans av fight-or-flight respons er ofte avgjørende for å lykkes.

den samme responsen kan imidlertid også ha uønskede effekter. Hvis responsen fremkalles ofte hos en person som ikke kan kjempe eller løpe-det vil si takle på en passende måte – antas det resulterende stresset å være en underliggende årsak til høyt blodtrykk, hjerteinfarkt og slag. Høyt blodtrykk påvirker ca 60 millioner Amerikanere. Relaterte sykdommer i hjertet og hjernen står for om lag 50% av dødsfallene hvert år i Usa, og i løpet av 1979 koster de samfunnet anslagsvis 35,1 milliarder dollar.3

Motvirke effektene

det er to påvist måter å motvirke de skadelige effektene av fight-or-flight respons.

for det Første er regelmessig trening veldig nyttig. De fysiologiske endringene i en fight-or-flight respons forberede en person for fysisk aktivitet. Dr. Cannon trodde at atletiske bestrebelser kunne «brenne av» de skadelige fysiologiske effektene av responsen. Med andre ord, personen reagerer på den måten naturen ment.

den andre påviste metoden er utløsningen av avslapningsresponsen, beskrevet i publikasjonene som er nevnt tidligere (se fotnote 1). Når en person utløser avslapningsresponsen, er de fysiologiske endringene nettopp motsatt de som fremkalles av kamp-eller-fly-responsen. Den generelle metabolismen av kroppen faller markant, hjerte-og pustefrekvensene reduseres, blodstrømmen til musklene stabiliseres, og blodtrykket faller. Dr. Walter R. Hess, Den Sveitsiske Nobelprisvinnende fysiologen, beskrev dette svaret i laboratoriedyr som » en beskyttende mekanisme mot overbelastning.»

avslapningsresponsen fremkalles ved bruk av eldgamle atferdsteknikker, inkludert Vestlige avslapningsmetoder, Østlige meditative praksiser og visse typer bønn. Teknikkene inneholder fire grunnleggende elementer som er nødvendige for å frembringe svaret: et stille miljø; en komfortabel stilling; gjentakelsen av et ord (for eksempel nummer ett), frase eller bønn; og vedtakelsen av en passiv holdning når andre tanker kommer inn i bevisstheten. Avslapningsresponsen er terapeutisk nyttig i sykdommer relatert til stress og kan også være nyttig i forebygging. Det har blitt etablert som en effektiv terapi for høyt blodtrykk, mange former for uregelmessig hjerterytme, og symptomer forbundet både med spenningshodepine og angst.

nytten av avslapningsresponsen i en forretningsmiljø er godt dokumentert. Som beskrevet i detalj i «Time Out from Tension» (hbr januar–februar 1978), ble ansatte som regelmessig tok en «relaxation response break» sammenlignet med en gruppe som satt stille og med en annen gruppe som fortsatte normale daglige aktiviteter. Det ble tatt hensyn til at alle gruppene var like i begynnelsen av forsøket.

gruppen instruert til å ta avslapningsrespons pauser gjorde det i gjennomsnitt 8,5 ganger per uke i åtte uker, etter hvilken periode denne gruppen hadde signifikant lavere blodtrykksnivåer enn de andre to. I tillegg forbedret den generelle helsen til den første gruppen-målt ved reduksjoner i slike symptomer som hodepine, ryggsmerter, kvalme, diare, vanskeligheter med å sovne og nervøse vaner (alle karakteristiske for stress). Daglige selvvurderinger av ytelse viste også at i gruppen som tok avslapningsresponsbruddene, ble ytelsen betydelig økt, mens ingen slike forbedringer var tydelige i de andre gruppene.

det er et stort utvalg av tiltak—gode og dårlige-som en person kan bruke til å takle effektene av stress. Vi føler at for maksimal nytte bør en person velge et gjentatt ord, lyd, uttrykk eller bønn som han eller hun føler seg komfortabel med og tror på.

Yerkes-Dodson law

for å balansere stress må vi forstå det viktige forholdet mellom kamp-eller-fly-responsen, avslapningsresponsen og treningen. La oss gå kort til Yerkes-Dodson-loven (se Utstillingen).

Exhibit Yerkes-Dodson law

de gunstige og skadelige effektene av stress på ytelse og effektivitet ble først beskrevet i 1908 Av Drs. Robert M. Yerkes Og John D. Dodson fra Harvard Physiologic Laboratory.4 disse etterforskerne viste at når stress øker, så gjør effektivitet og ytelse. Dette forholdet fortsetter imidlertid bare til et visst nivå. Hvis stresset fortsetter å øke, reduseres ytelsen og effektiviteten.

de gunstige effektene av kamp-eller-fly-responsen oppstår på venstre side av kurven. Her øker større stress effektiviteten. De skadelige effektene finner sted på høyre side av kurven; der kommer symptomene på overdreven stress inn i bildet.

Ledere Ser På Stress

i våre intervjuer diskuterte Vi yerkes-Dodson-loven med de seks sjefslederne og ba om deres tanker. Peter McColough enige om de positive effektene av stress representert ved oppsiden av kurven. Han sa: «det er ingen tvil om at en viss mengde stress er bra . Hvis jeg har en spesielt lett uke, kan jeg føle smerte eller smerte, men hvis jeg blir veldig opptatt, føler jeg meg veldig mye bedre.»

men han la til en tankevekkende tanke om nedsiden: «Min dom er at når folk kommer opp her , vil de ikke bare brenne ut i tide, men de blir uberegnelige og deres dom går alt til helvete.»

Albert Casey så raskt et problem i å prøve å «leve» ved kurven. Han tvilte på at en supervisor lett kunne anvende den-som når, la oss si, en underordnet Han kalte Joe er under stort press. Casey sa: «For det første ville jeg ikke være enig i at det er veilederens jobb å handle på litt mer reservert måte for en stund, Slik At Joe vil kunne utføre på et høyere nivå i en lengre periode. Det ville være for mye; det gir en forferdelig mye innsikt til vanlig ledelse.

» jeg tror virkelig det spør for mye fordi veilederen har alle slags press på seg selv for ytelse, så han må dele disse pressene og målene med de som jobber for ham. Jeg vil være ærlig med deg, hvis veilederen kan se At Joe kan bidra mer på kort sikt, vil han nok dra nytte av det.»

De fleste av konsernsjefene gjorde det klart at deres rekrutterere søker folk som starter godt på oppsiden av kurven. Thomas Carroll sa: «Vi velger ut. Når vi går ut til handelshøyskolene, ser vi etter folk som er svært motiverte-slags drevet. Oppriktig, de har mye å gå for dem.»

impact of incentives

og selskapene arbeider for å holde stress tilstede gjennom incentivplaner som belønner prestasjon. Thomas Carroll kommenterte incentivplan ytelsesvurderinger som stressgeneratorer: «Noen sier at ytelsesvurderinger forårsaker stress. Jo, de forårsaker litt stress, men på den annen side bidrar de til å redusere stress. Vi tror ytelsesvurderinger er nyttige fordi de gjør det klart hva som forventes. Hvis du ikke vet hvor du står, er det stressende. Uten prestasjonsvurderinger vet folk ikke hvor de står.»

McColough er enig med betydningen av resultatvurderingene. Han sa at nesten alle På Xerox er på noen form for insentivplan basert på veksten i selskapet, og at «det er mye stress generert.»Han la til: «Noen mennesker må forlate selskapet på grunn av stress, men jeg vet ikke at det ville være mindre stress hvis de var på rett lønn. Vi ønsker å fortsette å vokse minst 15% i året, og som forårsaker noen reell stress. Men vi legger ikke folk under stress bare for å gjøre dem bedre utøvere. Stress flyter fra våre grunnleggende mål, som vi alle deler ganske mye.»

Edmond Pratt tar bare den andre tak på motivasjonen til folk som er på oppsiden av kurven. Han sa: «jeg tror ikke på aggressive incentivlønnsordninger. Folk i våre viktige jobber er motivert nok allerede, og vi kommer ikke til å motivere dem mer ved å sette spenning på dem å ‘ lykkes ellers.»

Møte Pratt partway på spørsmålet om stress og insentiver, fortalte Carroll oss: «Jeg tror ikke at et insentivprogram er et daglig incitament-de fleste glemmer det i løpet av året. Jeg tror deres stolthet, deres ønsker, hva som forventes av dem, betyr mer. For eksempel, ta en gruppe på seks produktledere. De vet at måten å komme videre er å være en bedre produktleder enn den andre fyren. Og når den kampanjen endelig kommer, forteller jeg deg, det genererer stress i de andre fem sikkert.»

Lederstilens rolle

Ulike lederstiler stod ut i våre intervjuer og var relatert til de personlige overbevisningene til topplederne. For Eksempel Gjør George Bennett sin andel av stressrådgivning. Han fortalte oss: «i investeringsforvaltningsvirksomheten, hvor du har å gjøre med markeder som endrer øyeblikk til øyeblikk, er ingenting veldig stabilt. Det er alltid en fotspor å holde tritt med hva som skjer. Derfor er det en veldig stressende virksomhet.

«jeg har drevet firmaet i litt over 20 år, og jeg har prøvd å major i people, og bringer inn bare det beste vi kan finne. De har mange fine kvaliteter, og evnen til å håndtere angst og stress er en av dem. Jeg er bevisst på at det er viktig å overvåke deres håndtering av stress hele tiden.»

en av konsernsjefene rapporterte åpent om en av sine offiserer som hadde forlatt selskapet: «Han kunne ikke leve med meg, og jeg skulle i hvert fall ikke leve med ham. Han kunne ikke lære å leve med stress. Han kunne ikke tilpasse seg. Han levde alltid etter håndboken.»

en annen administrerende direktør snakket om en stil som bare anerkjente oppsiden Av Yerkes-Dodson-kurven: «jeg kan tenke på et stort selskap der sjefen tar virkelig stolthet i måten han driver sin organisasjon på. Det er ikke et spørsmål om ‘ La meg se det innen fem i ettermiddag; ‘det er heller’ Stopp alt, Jeg vil ha det nå! Hans månedlige ledermøter er så stressende at han ofte reduserer sine nærmeste underordnede og divisjonshoder til følelsesmessig sammenbrudd. Han er stolt av operasjonen sin.»

hver administrerende direktør var klar over at måten han håndterer sitt eget stress eller måten han ser på jobben og hans forhold til selskapet uunngåelig blir overført gjennom hele selskapet. For Edmond Pratt kan det oppsummeres i ett ord: moro. Han sa: «jeg vil aldri tillate meg å jobbe i situasjoner der det ikke er tilfredsstillende og hyggelig. Arbeid kan være utfordrende og tøft, men du kan elske det du gjør.

» Så vidt Jeg er bekymret, Prøver Vi På Pfizer å være et av De beste, aggressive selskapene, men jeg vil at folk skal nyte det de gjør. Det beste du kan gjøre på toppen er å sette et godt eksempel. Jeg prøver ikke bare å sette eksemplet, jeg snakker om det. Jeg sier at jeg synes å jobbe Hos Pfizer burde være morsomt, og jeg har aldri hatt noen uenig med det. Det er litt vanskelig å være uenig med det, hvis sjefen din sier det.»

For McColough er det viktig å redusere stress med jevne mellomrom og skifte tilbake til oppsiden av kurven. Han sa: «jeg insisterer på å ta ferier. Jeg tar ferier godt over gjennomsnittet, seks eller åtte uker i året – men aldri seks eller åtte uker på en sprekk. Jeg har alltid en eller to ferier planlagt utover den neste. Jeg seiler om sommeren og jeg går på ski nesten hver helg om vinteren. Rundt her er det ikke skammelig å ta en ferie; ingen føler seg skyldig om å ta seg fri.»

Xerox skiller seg ut med en annen opplyst stil av sine egne. Sa McColough: «Vi sier om og om igjen at vi vil ha folk som er balansert-at vi ikke ser etter workaholics . Vi forventer at våre folk skal jobbe hardt, og vi jobber hardt. Vi tror også at det er et bredere formål med et godt selskap enn bare å tjene penger. Vi prøver å bringe balanse til folks liv. Vi oppfordrer dem sterkt til å gjøre aktiviteter utenfor, slik at de kan få noen interesser utenfor virksomheten.»

Ved å» sterkt oppmuntre», refererte McColough til en betalt sosial tjeneste permisjon for ansatte og et sabbatical for ledere. «Den andre tingen vi gjør for å lindre stress og fremme god helse, «fortalte han oss,» er å ha gymnasier på de fleste store Xerox-anlegg over hele verden. Hvis et treningsstudio kan spare bare ett hjerteinfarkt i året, betaler det seg selv.»

Hvis Xerox gjør alt det, hvorfor forlater ledere på grunn av stress? Her Er Mccoloughs svar: «Til Tross for klimaet her, som fortsatt har mye stress, kan noen mennesker bare ikke takle det. Jeg vil si at noen av menneskene som forlot, ikke førte balansert liv. Noen av dem hadde ingen utenfor interesser-deres liv var helt business. Hvis Xerox forsvant i løpet av natten, ville det ha vært verdens ende så langt de var bekymret.

» Vi har hatt folk, For eksempel, som drakk for mye og tok piller for å få dem til å sove om natten. De fikk slik at de ikke kunne stå presset. Kanskje de var ok mesteparten av tiden, men i en topp business posisjon du ikke kan være all right bare mesteparten av tiden. Hvis du går av den dype enden et par ganger, kan du komme tilbake, men etter det blir du ødelagt så langt som organisasjonen er bekymret.»

Stress i mellomledelsen

konsernsjefene husker tydelig stresset av deres mellomledelsesår. Matz sa: «det er universelt at mellomledelsen – og spesielt ung mellomledelsen-alltid skal føle seg utilfreds. De ser alltid fremover og ser ingen muligheter for forfremmelse som kommer, og de klager over at de ikke blir konsultert og ikke vet hva som skjer. Til tross for alle forsøkene du gjør, får du fortsatt den historien. Vi fortsetter å jobbe med det, men det ser ut til at vi aldri vil gjøre mye fremgang mot den inngrodde bekymringen.»

Carroll kommenterte også om usikkerhetene som mellomledere føler som genererer stress: «lederne i virksomheten vet ofte ikke når neste åpning vil skje. De lager bok, selvfølgelig. De kan si: ‘Som Tom Carroll, jeg vet hans alder. På utsiden kan han ikke gå utover … ‘ Alle er klar over overgangene. «

med overgangen til jobben som administrerende direktør, noen mennesker synes å bryte inn i clear. For Pratt, hodepine som hadde plaget ham i årevis opphørt. For Carroll, bli mester i sin egen timeplan betydde frihet til å spille squash på middag—og spre litt stress. «Folk pleide å si,» Du må spise; hvorfor spiser vi ikke lunsj og snakker om dette. Nå sier jeg, ‘ jeg spiser ikke lunsj, jeg spiller squash. Hvis du vil se meg, hva med 10:30 i morges, 8: 00 i kveld, eller en 7: 30 frokost i morgen?'»

Hva Kan Ledelsen Gjøre?

våre intervjuer med de seks topplederne lærte oss at de fleste er enige om at stress er alvorlig og krever oppmerksomhet. Videre er det klart for oss at mens stress alltid vil være med forretningsfolk, er det håndterbart, og virksomheten er godt posisjonert for å bruke den effektivt og for å motvirke de skadelige effektene. Fordi flertallet av voksne i Usa bruker minst halvparten av sine våkne timer på jobb, utenom helgene, er arbeidsplassen et logisk miljø for programmer som vil redusere stress. Politiske beslutninger bør fattes for å forbedre de gunstige aspektene av stress og for å minimere de skadelige konsekvensene. Hvorvidt stress er ansvaret for organisasjonen eller individet, gjør ingen praktisk forskjell. For mye stress er kostbart for begge; balansering av stress er gjensidig fordelaktig.

informasjonen fra våre intervjuer og fra mange andre samtaler indikerer imidlertid at de fleste toppledere og styremedlemmer generelt er isolert fra hensynet til hva stress betyr for deres selskaper. Vi vet ikke om et enkelt selskap som har formulert en politikk for å håndtere stress. Svært få ledelseskomiteer har noen gang diskutert stress, unntatt i tilfeller der en person er direkte bekymret, og slike spørsmål oppstår som: «Kan hun håndtere dette stressende oppdraget?»eller» tar han tidlig pensjonering på grunn av stress ?»

for å balansere stress må ledere først forstå ideene som er beskrevet tidligere i denne artikkelen:

• kamp-eller-fly-responsen, som frigjør stimulanser som forbereder oss til å oppnå og oppnå.

• Yerkes-Dodson-loven, som forklarer at stimulansene øker effektiviteten i en innledende periode, men senere reduserer den.

• den store verdien av avslapningsresponsen og øvelsen i å redde oss fra ulempen Av Yerkes-Dodson-kurven.

Ledere som forstår hvert av disse elementene og deres forhold til hverandre, har verktøyene som er nødvendige for å håndtere stress produktivt—det vil si å bruke det når det kan være verdifullt og minimere det når det kan være destruktivt.

det neste trinnet er for konsernsjefen å tildele ansvar i organisasjonen for å undersøke stress og utvikle retningslinjer. Fordi alle ledere vet fra direkte erfaring hva som er stressende, kan en administrerende direktør være trygg på at medlemmer av en «stress task force» vil ved sympatisk til problemet. En ledergruppe som studerer stress vil bli styrket fra begynnelsen hvis det inkluderer ikke bare representanter fra medisinske og personellavdelinger, som har en anerkjent jobbrelatert interesse for stress, men også ledere fra økonomi, produksjon, markedsføring og forskning, som kan ha nytte personlig fra en forståelse av stress og dens effekter.

Organisasjoner som markedsfører stressreduksjonsprogrammer kan også gi nyttig veiledning. Task force kan dømme disse programmene av deres forståelse av faktorer av stress og deres evne til å presentere en plan som passer til de individuelle behovene til en bedrift.

En slik gruppe vil være våken for å identifisere de operasjonene som kan ha nytte av å bli flyttet fremover på oppsiden Av Yerkes-Dodson-kurven, samt å påpeke overbelastede aktiviteter som lider av resultatene av å glide til ulempen. Selv om konsernsjefen kan danne en stress arbeidsgruppe i navnet på økt produktivitet, de potensielle fordelene i trivsel, personlig helse, og lykke for ansatte bære belønninger utover måling.

Anta at du tar på jobben med å observere hvor stress er overdreven og oppmuntre enkeltpersoner til å takle det. Hva bør du se etter og gjøre? Hvordan ansatte føler er en god indikasjon på hvordan de balanserer stress i livet. Som angitt tidligere, er stress relatert til symptomene på hodepine, ryggsmerter, kvalme, diare, søvnløshet og andre nervøse vaner. Avslapningsresponsen og treningen gir en følelse av velvære da de lindrer de uproduktive, skadelige aspektene av stress. Derfor bør det legges til rette for regelmessig mosjon og for avslapningsresponsbrudd. Noen individer foretrekker trening; andre foretrekker avslapping respons. Den enkelte kan best bestemme hvilken tilnærming er personlig mest gunstig.

I et av våre intervjuer uttrykte Bennett sitt valg som følger :» jeg har vært evangelisk Kristen hele mitt liv. Jeg tror på bønn og leser Bibelen hver dag. Jeg innser styrke og fred og ro du kan få fra å ta øyet av virksomheten ball for bare noen få minutter ved å be eller lese Bibelen. Jeg kan se at andre kunne få en lignende—men etter min vurdering, mindre effektiv-type nytte av 15-minutters mellomspill av meditasjon.»

til tross for det store potensialet for verdifulle metoder for å balansere stress, vil gymnasier være ubrukte, pauser fra arbeidet vil være uproduktive, resultatene av stresslindrende programmer vil raskt falme, og ønskelige politiske endringer vil aldri bli fullt oppnådd dersom administrerende direktør ikke er et eksempel på effektiv balansering av hans eller hennes eget stress. Videre må han eller hun ha overbevisning om at stress påvirker selskapets overlevelse.

en effektiv bekymring for stress krever et langsiktig syn på ledelsens funksjon. Det er langt utover salgs-og resultatrapportene for neste kvartal, utover neste års første styremøte, utover resultatene av femårsplanen for nye produkter. En bekymring for stress betyr en bred oppfatning av selskapet og trivsel for fremtidige ledelse generasjoner.