Czym jest Model biznesowy?

w New, New Thing Michael Lewis odnosi się do frazy model biznesowy jako ” termin sztuki.”I podobnie jak sama sztuka, jest to jedna z tych rzeczy, które wielu ludzi czuje, że mogą rozpoznać, gdy ją widzą (szczególnie szczególnie mądrą lub straszną), ale nie potrafią tego do końca zdefiniować.

to mniej zaskakujące, niż się wydaje, ponieważ to, jak ludzie definiują ten termin, zależy od tego, jak go używają.

Lewis, na przykład, proponuje najprostszą definicję — ” tak naprawdę chodziło tylko o to, jak planujesz zarabiać pieniądze — – aby zrobić prosty punkt o dot.com bubble, teraz oczywiste, ale dość przewidujący, kiedy pisał na jego wysokości, jesienią 1999. Termin, mówi z lekceważeniem, był ” centralnym elementem boomu internetowego; to gloryfikowane wszelkiego rodzaju na wpół upieczone plany … „model biznesowy” dla Microsoftu, na przykład, było sprzedawać oprogramowanie za 120 dolarów za pop, które kosztowało pięćdziesiąt centów do produkcji … model biznesowy większości firm internetowych było przyciągnięcie ogromnych tłumów ludzi do strony internetowej, a następnie sprzedać innym szansę reklamowania produktów do tłumów . Nadal nie było jasne, czy model ma sens.”Cóż, może nie wtedy.

przejrzenie archiwów HBR pokazuje wiele sposobów, w jakie myśliciele biznesowi używają tego pojęcia i jak może to przekrzywiać definicje. Sam Lewis powtarza wrażenie wielu ludzi na temat tego, jak Peter Drucker zdefiniował termin – „założenia o tym, za co firma otrzymuje wynagrodzenie” — który jest częścią „teorii biznesu Druckera.”

to koncepcja Druckera wprowadzona w artykule HBR z 1994 roku, który w rzeczywistości nigdy nie wspomina o modelu biznesowym. Teoria biznesu Druckera była zbiorem założeń o tym, co biznes zrobi, a czego nie, bliższym definicji strategii Michaela Portera. Oprócz tego, za co płaci się firmie, „te założenia dotyczą rynków. Chodzi o identyfikację klientów i konkurentów, ich wartości i zachowań. Chodzi o technologię i jej dynamikę, o mocne i słabe strony firmy.”

Drucker jest bardziej zainteresowany założeniami niż pieniędzmi, ponieważ wprowadził teorię koncepcji biznesowej, aby wyjaśnić, w jaki sposób inteligentne firmy nie nadążają za zmieniającymi się warunkami rynkowymi, nie precyzując tych założeń.

powołując się na znakomity przykład jednej z najbardziej zwinnych strategicznie firm wszech czasów — IBM — wyjaśnia, że prędzej czy później pewne założenie dotyczące tego, co jest kluczowe dla Twojej firmy, okaże się już nie prawdą. W przypadku IBM, po przejściu od firmy zajmującej się tabulaturą do firmy zajmującej się leasingiem sprzętu do dostawcy komputerów mainframe, minikomputerów, a nawet sprzętu komputerowego, Big Blue w końcu dryfuje na założeniu, że jest to zasadniczo biznes sprzętowy, mówi Drucker (choć późniejsza historia pokazuje, że IBM udaje się ostatecznie uwolnić się nawet z tego założenia i zarabiać dzięki usługom przez dłuższy czas).

Joan Magretta też cytuje Druckera, kiedy definiuje, czym jest model biznesowy w „Dlaczego modele biznesowe mają znaczenie”, częściowo jako korektę Lewisa. Writing in 2002, the depths of the dot.com bust, mówi, że modele biznesowe są ” w sercu, historie-historie, które wyjaśniają, jak działają przedsiębiorstwa. Dobry model biznesowy odpowiada na odwieczne pytania Petera Druckera: „kim jest klient? A co ceni klient?”Odpowiada również na podstawowe pytania, które musi zadać każdy menedżer: jak zarabiać pieniądze w tym biznesie? Jaka jest podstawowa logika ekonomiczna, która wyjaśnia, w jaki sposób możemy dostarczać wartość klientom po odpowiednich kosztach?”

Magretta, podobnie jak Drucker, koncentruje się bardziej na założeniach niż na pieniądzach, wskazując, że termin model biznesowy po raz pierwszy wszedł w powszechne zastosowanie wraz z pojawieniem się komputera osobistego i arkusza kalkulacyjnego, który pozwala testować różne komponenty i, dobrze, modelować. Wcześniej udane modele biznesowe ” były tworzone bardziej przez przypadek niż przez projekt lub przewidywanie, i stały się jasne dopiero po fakcie. Umożliwiając firmom znacznie ściślejsze powiązanie ich spostrzeżeń rynkowych z wynikającą z tego ekonomią-powiązanie ich założeń dotyczących zachowania ludzi z liczbami pro forma P& L-arkusze kalkulacyjne umożliwiły modelowanie firm przed ich uruchomieniem.”

ponieważ koncentruje się na modelowaniu biznesowym, uważa, że przydatne jest dalsze zdefiniowanie modelu biznesowego w zakresie łańcucha wartości. Model biznesowy, jak mówi, składa się z dwóch części: „Część pierwsza obejmuje wszystkie działania związane z tworzeniem czegoś: projektowanie, zakup surowców, produkcja i tak dalej. Część druga obejmuje wszystkie działania związane ze sprzedażą czegoś: znalezienie i dotarcie do klientów, transakcję sprzedaży, dystrybucję produktu lub dostarczenie usługi. Nowy model biznesowy może włączyć się w projektowanie nowego produktu dla niezaspokojonych potrzeb lub innowacji procesowej. To znaczy, że może być nowy w obu końcach.”

mocno w” modelu biznesowym jest naprawdę zestaw założeń lub hipotez ” obóz jest Alex Osterwalder, który opracował, co jest prawdopodobnie najbardziej wszechstronny szablon, na którym do konstruowania tych hipotez. Jego dziewięcioczęściowe „płótno modelu biznesowego” jest zasadniczo zorganizowanym sposobem na sformułowanie założeń dotyczących nie tylko kluczowych zasobów i kluczowych działań łańcucha wartości, ale także propozycji wartości, relacji z klientami, kanałów, segmentów klientów, struktur kosztów i strumieni przychodów — aby sprawdzić, czy przegapiłeś coś ważnego i porównać swój model z innymi.

gdy zaczniesz porównywać jeden model z drugim, wkraczasz w sfery strategii, z którymi modele biznesowe są często mylone. W” Dlaczego modele biznesowe mają znaczenie ” Magretta wraca do pierwszych zasad, aby dokonać prostego i użytecznego rozróżnienia, wskazując, że model biznesowy jest opisem tego, jak działa Twoja firma, ale strategia konkurencyjna wyjaśnia, w jaki sposób poradzisz sobie lepiej niż twoi rywale. Może to być poprzez oferowanie lepszego modelu biznesowego – ale może to być również poprzez oferowanie tego samego modelu biznesowego na innym rynku.

wprowadzenie lepszego modelu biznesowego na istniejącym rynku to definicja przełomowej innowacji. Aby pomóc strategom zrozumieć, jak to działa, Clay Christensen przedstawił szczególne spojrzenie na tę sprawę w „In Reinventing Your Business Model”, zaprojektowanym tak, aby łatwiej było ustalić, w jaki sposób model biznesowy nowego uczestnika może zakłócić twój. Podejście to rozpoczyna się od skoncentrowania się na propozycji wartości dla klienta — co Christensen nazywa klientem „job-to-be-done.”Następnie identyfikuje te aspekty formuły zysku, procesy i zasoby, które sprawiają, że konkurencyjna oferta jest nie tylko lepsza, ale trudniejsza do skopiowania lub odpowiedzi – być może inny system dystrybucji (iTunes store); lub szybsze obroty zapasów (Kmart); a może inne podejście do produkcji (minimalnie stalowe).

wielu pisarzy zasugerowało znaki, które mogłyby wskazywać, że w obecnym modelu biznesowym kończy się paliwo. Pierwszym objawem, Rita McGrath mówi W „kiedy twój Model biznesowy jest w tarapatach”, jest to, gdy innowacje w Twojej obecnej ofercie tworzą coraz mniejsze ulepszenia (i Christensen zgodzi się). Należy się również martwić, mówi, kiedy twoi ludzie mają problemy z wymyśleniem nowych ulepszeń w ogóle lub twoi klienci są coraz częściej znaleźć nowe alternatywy.

wiedza, że jej potrzebujesz i tworzenie to oczywiście dwie zupełnie różne rzeczy. Dowolna liczba artykułów koncentruje się bardziej szczegółowo na sposobach, w jakie menedżerowie mogą wyjść poza obecny model biznesowy, aby wyobrazić sobie nowy. W „Four Paths to Business model Innovation” Karan Giotra i Serguei Netessine przyglądają się sposobom myślenia o stworzeniu nowego modelu poprzez zmianę obecnego modelu biznesowego w czterech szerokich kategoriach: poprzez zmianę kombinacji produktów lub usług, odkładanie decyzji, zmianę ludzi, którzy podejmują decyzje i zmianę zachęt w łańcuchu wartości.

w „jak zaprojektować zwycięski Model biznesowy” Ramon Cassadesus-Masanell i Joan Ricart skupiają się na wyborach, których menedżerowie muszą dokonać przy określaniu procesów niezbędnych do dostarczenia oferty, dzieląc je szeroko na wybory polityczne (takie jak korzystanie z pracowników związkowych lub niezwiązanych z Unią; lokalizowanie zakładów na obszarach wiejskich, zachęcanie pracowników do latania autokarami), wybory aktywów (zakłady produkcyjne, systemy łączności satelitarnej) oraz wybory zarządzania (kto ma prawo podejmować pozostałe dwie kategorie decyzji).

jeśli to wszystko sprawiło, że Twoja głowa zaczęła pływać, Mark Johnson, który w swojej książce „Seizing the White Space” wypełnił szczegóły pomysłu zaprezentowanego w „Reinventing Your Business Model”, oferuje chyba najbardziej przydatny punkt wyjścia-tę listę analogii, zaadaptowaną z tej książki: