há dez anos, quando o Dr. Anastasia Gentles trabalhou nas urgências do Texas Children’s Hospital, ela passou muitas horas vendo crianças com febres e infecções nos ouvidos que acabaram nas urgências por falta de outras opções. O pediatra, agora 49 anos, teve a idéia de um centro de cuidados urgentes apenas para crianças, e pediu a um amigo da Igreja, Zawadi Bryant, 43 anos, que tinha experiência de negócios, o que ela pensava. As mulheres – juntamente com uma terceira parceira, Connie Cazares, 41 – fundaram o NightLight Pediatric Urgent Care com uma única localização em Sugarland, Tex. Hoje, a cadeia de centros de cuidados urgentes pediátricos abrange cinco locais do Texas (com mais dois em obras) e espera produzir 8,5 milhões de dólares em receita este ano. Em uma conversa que foi editada e condensada, Bryant, CEO da empresa, falou sobre suas esperanças de ir para o país.Amy Feldman: fale-nos sobre o início da Pediatria noturna.Zawadi Bryant: o Dr. Gentles teve esta grande ideia: e se tivéssemos um centro de cuidados urgentes apenas para crianças? Dessa forma poderíamos ver essas febres, tosse e infecções nos ouvidos que não são tão urgentes, mas não podem esperar pelo dia seguinte para ser visto no consultório do médico. Ela e eu fomos à igreja juntos, e ela sabia que eu tinha um passado de negócios. Ela passou a ideia por mim. Tenho um MBA, mas não sabia nada sobre medicina. Na altura, os cuidados urgentes eram muito novos, e ninguém fazia os cuidados urgentes pediátricos. Começamos com uma primeira localização em Sugarland. Não queríamos começar muito grande porque não sabíamos se as pessoas aceitariam o conceito. Em um ano, estávamos superando o espaço.
Feldman: Há outros centros de cuidados de urgência pediátrica agora?
Bryant: muito poucas pessoas o fazem.Feldman: como era no início?
Bryant: muitos pediatras pensavam que iríamos levar os seus pacientes. O nosso lema é muito simples: não somos um substituto dos cuidados primários. Não fazemos verificações bem, não fazemos inoculações, não fazemos acompanhamento. Demoraram a confiar em nós. Quando acreditaram que não íamos roubar os pacientes, começaram a referir-se a nós.
Nightlight Pediátrica é destaque na Forbes Pequenos Gigantes 2017
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Feldman: Como gerenciar o crescimento?
Bryant: é aqui que é bom ter um fundo de engenharia. Sou muito metódico e orientado para sistemas. Trabalhei para grandes empresas, como a BP e a Hewlett-Packard. Isso nos ajuda com a padronização. Quer vá ao nosso local Sugarland ou ao nosso local Webster, os mesmos procedimentos serão seguidos. Eu quero ser o Mcdonald’s de cuidados urgentes em nossos sistemas e processos.Feldman: foi por isso que assumiu o cargo de CEO em janeiro?
Bryant: Sim, isso foi uma grande parte dele. O meu parceiro disse: “isto é mesmo um negócio.”Este ano estamos focados nos números e em tornar-nos mais eficientes. Ela e eu partilhámos o papel de co-CEO. O Dr. Gentles será o oficial médico chefe.Feldman: onde estão as suas clínicas?
Bryant: Estão todos na área de Houston. Estamos agora avaliando outras cidades no Texas, e temos nossos olhos postos para estar em outros estados. Queremos começar no Texas, porque as leis são muito diferentes de Estado para estado. Estamos a olhar para o Colorado, Califórnia, Arizona. Os cuidados urgentes pediátricos realmente funcionam bem em áreas urbanas. É preciso uma população densa para que funcione.
Feldman: quais são os números necessários para abrir um novo centro?
Bryant: para um cuidado urgente fazer bem, você precisa de pelo menos 200.000 pessoas em um raio de cinco milhas. Os miúdos são normalmente um terço disso. Você precisa de uma área onde você poderia colocar em vários centros.Feldman: quão rentável é uma empresa?
Bryant: temos feito 20% a 25% de margem de lucro.Feldman: como mudou o negócio com a Affordable Care Act?Bryant: a ACA não nos afectou realmente.Porquê?
Bryant: a ACA deveria realmente abordar a população adulta sem seguro. Não consegui explicar porque não nos atingiu até que fui a uma oficina na sexta-feira, e vi um gráfico mostrando as crianças cobertas pela Medicaid. 50% das crianças no Texas estão cobertas pela Medicaid ou CHIP.
Feldman: ouve-se muita conversa sobre os médicos não serem capazes de ganhar dinheiro suficiente em pacientes Medicaid. Como é que isso funciona para ti?
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Bryant: no Estado do Texas, A Medicaid é praticamente privatizada, por isso os administradores do plano para a Medicaid são muito sábios. O maior Plano da Medicaid em Houston aproximou-se de nós e disse: “Como posso ter certeza que meus filhos são vistos no NightLight porque eu prefiro pagar a você do que pagar cinco vezes isso pelas urgências.”Eles são espertos o suficiente para saber que seus membros estão indo para algum lugar e é melhor para eles virem até nós do que ir para as urgências.
Feldman: o que espera que aconteça com o avanço do seguro?
Bryant: está tão fora de controle—toda a situação. É por isso que estamos olhando para um programa de adesão, onde podemos oferecer às pessoas um desconto para participar. Você paga uma taxa mensal de assinatura, e tem uma taxa reduzida quando você visita. Mesmo agora, as pessoas têm planos comerciais, mas os dedutíveis são tão altos que eles pagam a visita completa eles mesmos, o que pode ser muito caro. Os nossos pais às vezes pagam do bolso porque pode ser mais barato.Feldman: como funcionaria um programa de adesão?
Bryant: ainda estamos a tentar descobrir detalhes. É muito popular nos cuidados urgentes. Pode ser $ 50 por mês, e um copay de $50 por isso há partilha de Riscos com a família.
Feldman: como é que isso se compara ao custo normal?
Bryant: A nossa taxa de auto-pagamento é de 150 dólares por uma visita, incluindo todas as fotos e raios-X.Feldman: Qual é a sua experiência em oferecer seguro de saúde aos seus próprios empregados?
Bryant: pagamos 100% do seguro de saúde dos nossos empregados a tempo inteiro. É um desafio, mas estando na saúde, assumimos uma posição quando começámos que era algo que íamos fazer. Além disso, os filhos dos funcionários podem ser vistos gratuitamente na clínica até uma certa quantidade de visitas.Feldman: contrataste algum investidor externo?
Bryant: No. Temos boas relações bancárias fortes. Essa é a forma mais barata de dinheiro. Estamos a falar com Investidores agora, estamos a falar com capitais privados. Neste momento estamos felizes com o ritmo que estamos crescendo, mas em algum momento queremos crescer mais rápido.Feldman: Qual é a sua referência para precisar de um investidor externo?
Bryant: além de 10 clínicas, precisaríamos de um parceiro. A urgência pediátrica está a crescer. Provavelmente temos três a quatro anos até que os jogadores maiores comecem a consolidar. Queremos ser um desses jogadores.Feldman: quantos anos mais tarde precisaria de um investidor?
Bryant: Definitivamente nos próximos dois anos. Temos duas clínicas em construção agora, e estamos à procura de três ou quatro novos locais em Houston.Feldman: seu objetivo final é ser um negócio nacional?Bryant: achamos que sim. A PM Pediatria é um grande Centro Pediátrico urgente com 20 clínicas em Nova Iorque, Nova Jersey e D. C. há outra Pediatria nocturna na Florida que não está relacionada connosco que tem 10 clínicas. Fora disso e os afiliados a hospitais, não há jogadores de tamanho. Há definitivamente uma oportunidade para um grande jogador Nacional.Feldman: será que os agentes de cuidados de urgência em geral podem mudar-se para a pediatria?
Bryant: I don’t think so. É um modelo tão diferente. Eles fazem cuidados urgentes primários. Nós vemos crianças, então nós não fazemos trabalho, nós não fazemos Medicina Ocupacional, e nós não fazemos cuidados regulares que competem com nossos médicos. Eles são geralmente abertos das 9 a.m. às 9 p.m. Estamos abertos de segunda a sexta-feira, 3 p.m. às 11 horas e fins-de-semana de 11 h às 9 h
Feldman: Como tem sido para você, pessoalmente, para iniciar uma empresa, depois de trabalhar por alguns dos mais importantes?
Bryant: Quando éramos só nós os três, todos tínhamos trabalhos diurnos. Trabalhei na BP durante o dia, e na clínica à noite. Trabalhei na recepção durante um ano. Aos sábados, colocávamos os auscultadores e lavávamos as janelas.Feldman: como chegou ao ponto em que deixou a BP e se concentrou neste tempo integral?
Bryant: depois de um ano, consegui. Houve uma situação em que o meu chefe disse: “Precisamos de TI em Londres durante umas semanas.”Claro que ele não sabia que eu tinha um negócio. Passei-me. E eu: “como vou para Londres durante duas semanas?”Dr. O Gentles conhecia uma grande senhora que fazia a recepção num dos lugares onde trabalhava. Ela treinou-a e estava pronta para ir. Eu disse: “provavelmente não posso fazer isso por muito mais tempo.”
Feldman: disse ao seu chefe que tinha lançado um negócio?Bryant: nunca o fiz. Demito-me quando é demais. Ele provavelmente sabia porque todos os meus colegas sabiam.Feldman: aconteceram coisas que você não esperava?Bryant: quando se dirige uma organização de cuidados de saúde, uma das grandes coisas é a facturação. Eu disse: “Não quero aprender a facturar.”Então, terceirizámo-lo. Mas, claro, sou uma pessoa de Números, e pedi-lhes que me dessem relatórios mensais. E estávamos a perder dinheiro. Perdemos cerca de 100 mil dólares no primeiro ano porque não estavam a cobrar correctamente. Por isso tive de ir para a escola de facturação e ensinar-me ao bill.
Feldman: o que aprendeu?
Bryant: havia livros destes códigos que eu tinha que entender. Descobrimos que códigos usamos, que eram apropriados para cada procedimento, e inventámos uma folha de cálculo. Depois fui capaz de ensinar outras pessoas com base num protocolo. Foi como aprender uma nova língua.Feldman: outras surpresas?
Bryant: The H. R. thing. Nossos primeiros funcionários foram pessoas que conhecemos, família e amigos, e quando começamos a contratar pessoas de currículos, cometemos muitos erros. Não apreciámos a cultura que estávamos a construir. Um grande momento foi quando fomos de uma clínica para duas clínicas. Quase nos matou.
Feldman: o que correu mal?
Bryant: estávamos a tentar passar clínicas por toda a cidade umas das outras. Éramos só nós os três, e não tínhamos uma estrutura de gestão para gerir a clínica mais antiga. Então, quando nos tirámos do primeiro, começou a declinar. Para duplicarmos, não podíamos estar tão envolvidos no sucesso de nenhuma das Clínicas. Acho que é um ponto de viragem para qualquer empresário. Queres sentir-te necessário, mas isso é em teu detrimento, se queres crescer. Fazemos um retiro de sócios todos os anos. Fomos a Sedona este ano. Foi a primeira vez que estivemos realmente em paz. Ninguém nos ligou, ninguém nos enviou um e-mail, e não queríamos entrar. Foi do tipo: “finalmente demos o nosso passo, podemos estar fora durante 10 dias, e não nos preocuparmos.”Fomos ao Grand Canyon, e pudemos ver quão grande é a terra e apenas tomar consideração pela criação de Deus. Passámos dois anos a preparar a equipa de gestão, e se não conseguem gerir as clínicas durante 10 dias, então esses dois anos foram em vão.
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