Hvad er en forretningsmodel?

i den nye, nye ting henviser Michael Levis til udtrykket forretningsmodel som “et udtryk for kunst.”Og ligesom kunst selv er det en af de ting, mange mennesker føler, at de kan genkende, når de ser det (især en særlig klog eller forfærdelig), men kan ikke helt definere.

det er mindre overraskende, end det ser ud til, fordi hvordan folk definerer udtrykket virkelig afhænger af, hvordan de bruger det.

Levis tilbyder for eksempel de enkleste definitioner — “alt det virkelig betød var, hvordan du planlagde at tjene penge” – for at gøre et simpelt punkt om dot.com boble, indlysende nu, men temmelig forudseende, da han skrev på sit højeste, i efteråret 1999. Udtrykket, siger han afvisende, var ” centralt for internetboomen; det glorificerede ALLE slags halvbagte planer … “forretningsmodellen” for Microsoft var for eksempel at sælge programmer til 120 dollars en pop, der kostede halvtreds cent at fremstille … forretningsmodellen for de fleste internetfirmaer var at tiltrække enorme skarer af mennesker til en hjemmeside og derefter sælge andre chancen for at reklamere for produkter til folkemængderne. Det var stadig ikke klart, at modellen gav mening.”Nå, måske ikke da.

et kig gennem Hbrs arkiver viser de mange måder, forretningstænkere bruger konceptet på, og hvordan det kan skæve definitionerne. Selv gentager mange menneskers indtryk af, hvordan Peter Drucker definerede udtrykket — “antagelser om, hvad et firma får betalt for” — som er en del af Druckers “theory of the business.”

det er et koncept Drucker introduceret i en 1994 HBR artikel, der faktisk aldrig nævner udtrykket forretningsmodel. Druckers teori om virksomheden var et sæt antagelser om, hvad en virksomhed vil og ikke vil gøre, tættere på Michael Porters definition af strategi. Ud over hvad en virksomhed er betalt for, “disse antagelser handler om markeder. De handler om at identificere kunder og konkurrenter, deres værdier og adfærd. De handler om teknologi og dens dynamik, om en virksomheds styrker og svagheder.”

Drucker er mere interesseret i antagelserne end pengene her, fordi han har introduceret teorien om forretningskonceptet for at forklare, hvordan smarte virksomheder ikke holder trit med ændrede markedsforhold ved ikke at gøre disse antagelser eksplicitte.

Insight Center

citere som en sterling eksempel en af de mest strategisk adræt virksomheder af hele tiden — IBM — han forklarer, at før eller senere, nogle antagelse du har om, hvad der er afgørende for din virksomhed vil vise sig at være ikke længere sandt. I IBMs tilfælde, efter at have skiftet fra tabulating machine company til maskinleaser til en leverandør af mainframe, minicomputer og endda PC-udstyr, kører Big Blue endelig på sin antagelse om, at det i det væsentlige er inden for udstyrsbranchen, siger Drucker (selvom efterfølgende historie viser, at IBM i sidste ende formår at frigøre sig selv fra denne antagelse og tjene penge gennem tjenester i nogen tid).

Joan Magretta citerer også Drucker, når hun definerer, hvad en forretningsmodel er i “hvorfor forretningsmodeller betyder noget”, dels som en korrigerende handling. Skrivning i 2002, dybden af dot.com bust, hun siger, at forretningsmodeller er “i hjertet, historier — historier, der forklarer, hvordan virksomheder fungerer. En god forretningsmodel besvarer Peter Druckers ældgamle spørgsmål: ‘Hvem er kunden? Og hvad værdsætter kunden? Det besvarer også de grundlæggende spørgsmål, som enhver leder skal stille: Hvordan tjener vi penge i denne forretning? Hvad er den underliggende økonomiske logik, der forklarer, hvordan vi kan levere værdi til kunderne til en passende pris?”

Magretta er ligesom Drucker mere fokuseret på antagelserne end på pengene og påpeger, at udtrykket forretningsmodel først blev udbredt med fremkomsten af pc ‘ en og regnearket, som lader forskellige komponenter testes og godt modelleres. Før det blev succesrige forretningsmodeller “skabt mere ved et uheld end ved design eller fremsyn og blev først klar efter det faktum. Ved at gøre det muligt for virksomheder at binde deres markedsindsigt meget tættere på den resulterende økonomi — for at forbinde deres antagelser om, hvordan folk ville opføre sig med antallet af en proforma P&L — gjorde regneark det muligt at modellere virksomheder, før de blev lanceret.”

da hendes fokus er på forretningsmodellering, finder hun det nyttigt at definere en forretningsmodel yderligere med hensyn til værdikæden. En forretningsmodel, siger hun, har to dele: “Første del omfatter alle de aktiviteter, der er forbundet med at lave noget: designe det, købe råvarer, fremstilling og så videre. Del TO omfatter alle de aktiviteter, der er forbundet med at sælge noget: at finde og nå kunder, gennemføre et salg, distribuere produktet eller levere tjenesten. En ny forretningsmodel kan tænde for at designe et nyt produkt til et udækket behov eller på en procesinnovation. Det er det kan være nyt i begge ender.”

fast i” en forretningsmodel er virkelig et sæt antagelser eller hypoteser ” er lejren, der har udviklet, hvad der uden tvivl er den mest omfattende skabelon, hvorpå man kan konstruere disse hypoteser. Hans ni-del “business model canvas” er i det væsentlige en organiseret måde at lægge dine antagelser om ikke kun de vigtigste ressourcer og nøgleaktiviteter i din værdikæde, men også dit værdiproposition, kundeforhold, kanaler, kundesegmenter, omkostningsstrukturer og indtægtsstrømme — for at se, om du har gået glip af noget vigtigt og sammenligne din model med andre.

når du begynder at sammenligne en model med en anden, går du ind i strategiens riger, som forretningsmodeller ofte forveksles med. I” hvorfor forretningsmodeller betyder noget ” går Magretta tilbage til de første principper for at foretage en enkel og nyttig skelnen og påpeger, at en forretningsmodel er en beskrivelse af, hvordan din virksomhed kører, men en konkurrencedygtig strategi forklarer, hvordan du vil gøre det bedre end dine rivaler. Det kunne være ved at tilbyde en bedre forretningsmodel – men det kan også være ved at tilbyde den samme forretningsmodel til et andet marked.

indførelse af en bedre forretningsmodel i et eksisterende marked er definitionen på en forstyrrende innovation. For at hjælpe strateger med at forstå, hvordan det fungerer, præsenterede Clay Christensen en særlig tilgang til sagen i “ved at genopfinde din forretningsmodel” designet til at gøre det lettere at finde ud af, hvordan en ny aktørs forretningsmodel kan forstyrre din. Denne tilgang begynder med at fokusere på kundens værdiproposition-hvad Christensen kalder kundens “job-to-be-done.”Det identificerer derefter de aspekter af overskudsformlen, processerne og de ressourcer, der gør rivalen ikke kun bedre, men sværere at kopiere eller reagere på — et andet distributionssystem, måske (iTunes store); eller hurtigere lageromdrejninger (Kmart); eller måske en anden fremstillingsmetode (steel minimills).

mange forfattere har foreslået tegn, der kan indikere, at din nuværende forretningsmodel løber tør for gas. Det første symptom, Rita McGrath siger i” når din forretningsmodel er i problemer”, er, når innovationer til dine nuværende tilbud skaber mindre og mindre forbedringer (og Christensen ville være enig). Du skal også være bekymret, siger hun, når dine egne mennesker overhovedet har problemer med at tænke på nye forbedringer, eller dine kunder i stigende grad finder nye alternativer.

at vide, at du har brug for en og skabe en, er selvfølgelig to meget forskellige ting. Ethvert antal artikler fokuserer mere specifikt på måder, hvorpå ledere kan komme ud over deres nuværende forretningsmodel for at forestille sig en ny. I” Four Paths to Business Model Innovation ” ser Karan Giotra og Serguei Netessine på måder at tænke på at skabe en ny model ved at ændre din nuværende forretningsmodel i fire brede kategorier: ved at ændre blandingen af produkter eller tjenester, udsætte beslutninger, ændre de mennesker, der træffer beslutningerne og ændre incitamenter i værdikæden.

i “hvordan man designer en vindende forretningsmodel” fokuserer Ramon Cassadesus-Masanell og Joan Ricart på de valg, ledere skal træffe, når de bestemmer de processer, der er nødvendige for at levere udbuddet, og deler dem bredt i politiske valg (såsom brug af fagforenings-eller ikke-fagforeningsarbejdere, lokalisering af planter i landdistrikter, tilskyndelse af medarbejdere til at flyve coach klasse), aktivvalg (produktionsanlæg, satellitkommunikationssystemer) og styringsvalg (hvem har ret til at træffe de to andre kategorier af beslutninger).

hvis alt dette har efterladt dit hoved svømning, så Mark Johnson, der fortsatte i sin bog, der greb det hvide rum for at udfylde detaljerne i ideen præsenteret i “genopfinde din forretningsmodel”, tilbyder måske det mest nyttige udgangspunkt – denne liste over analogier, tilpasset fra den bog: