cadena de atención de urgencia pediátrica hace una década. Ahora tiene ambiciones nacionales. (Foto de Evan Kafka para Forbes.)
Hace diez años, cuando el Dr. Anastasia Gentles trabajó en la sala de emergencias del Hospital Infantil de Texas, pasó muchas horas viendo a niños con fiebre e infecciones de oído que terminaron en la Sala de emergencias por falta de otras opciones. A la pediatra, que ahora tiene 49 años, se le ocurrió la idea de un centro de atención de urgencia solo para niños, y le preguntó a una amiga de la iglesia, Zawadi Bryant, de 43 años, que tenía experiencia en negocios, qué pensaba. Las mujeres, junto con una tercera compañera, Connie Cazares, de 41 años, fundaron NightLight Pediatric Urgent Care con una sola ubicación en Sugarland, Texas. Hoy, la cadena de centros de atención de urgencia pediátrica abarca cinco ubicaciones en Texas (con dos más en proceso) y espera producir revenue 8.5 millones en ingresos este año. En una conversación que ha sido editada y condensada, Bryant, el CEO de la compañía, habló sobre sus esperanzas de convertirse en una empresa nacional.
Amy Feldman: Cuéntanos sobre el inicio de NightLight Pediatric.
Zawadi Bryant: El Dr. Gentles tuvo esta gran idea: ¿Y si tuviéramos un centro de atención de urgencia solo para niños? De esa manera podríamos ver estas fiebres, tos e infecciones de oído que no son tan urgentes, pero no podemos esperar al día siguiente para ser vistos en el consultorio del médico. Ella y yo fuimos a la iglesia juntos, y ella sabía que tenía experiencia en negocios. Me pasó la idea. Tengo un máster en administración de Empresas, pero no sabía nada de medicina. La atención de urgencia era muy joven entonces, y nadie estaba haciendo atención de urgencia pediátrica. Comenzamos con una primera ubicación en Sugarland. No queríamos empezar a lo grande porque no sabíamos si la gente aceptaría el concepto. En un año, estábamos superando el espacio.
Feldman: ¿Hay otros centros de atención de urgencia pediátrica ahora?
Bryant: Muy pocas personas lo hacen.
Feldman: ¿cómo era al principio?
Bryant: Muchos pediatras pensaron que llevaríamos a sus pacientes. Nuestro lema es muy simple: No somos un sustituto de la atención primaria. No hacemos bien los controles, no hacemos inoculaciones, no hacemos seguimiento. Les llevó un tiempo confiar en nosotros. Una vez que creyeron que no íbamos a robar a sus pacientes, empezaron a referirse a nosotros.
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Feldman: ¿Cómo gestiona el crecimiento?
Bryant: Aquí es donde es bueno tener experiencia en ingeniería. Soy muy metódico y orientado a los sistemas. Trabajé para grandes empresas, como BP y Hewlett-Packard. Eso nos ayuda con la estandarización. Ya sea que vaya a nuestra ubicación de Sugarland o a nuestra ubicación de Webster, se seguirán los mismos procedimientos. Quiero ser el McDonald’s de atención urgente en nuestros sistemas y procesos.
Feldman: ¿Es esa parte de la razón por la que asumió el cargo de CEO en enero?
Bryant: Sí, eso fue una parte importante de ello. Mi compañero dijo: «Esto es realmente un negocio.»Este año nos centramos en los números y en ser más eficientes. Ella y yo habíamos compartido el papel de co-CEO. El Dr. Gentles será el jefe médico.
Feldman: ¿Dónde están sus clínicas?
Bryant: Todos están en el área de Houston. Ahora estamos evaluando otras ciudades en Texas, y tenemos los ojos puestos para estar en otros estados. Queremos ponernos en pie en Texas primero porque las leyes son muy diferentes de un estado a otro. Estamos viendo Colorado, California, Arizona. La atención de urgencia pediátrica realmente funciona bien en áreas urbanas. Se necesita una población densa para que funcione.
Feldman: ¿Cuáles son los números que necesita para abrir un nuevo centro?
Bryant: Para que la atención de urgencia funcione bien, necesita al menos 200,000 personas en un radio de cinco millas. Los niños son normalmente un tercio de eso. Necesita un área donde pueda colocar varios centros.
Feldman: ¿Qué tan rentable es un negocio?
Bryant: Hemos estado haciendo un margen de beneficio del 20% al 25%.
Feldman: ¿Cómo ha cambiado el negocio con la Ley de Cuidado de Salud Asequible?
Bryant: La ACA no nos ha afectado realmente.
Feldman: ¿Por qué es eso?
Bryant: La ACA realmente se dirigía a la población adulta sin seguro. No pude explicar por qué no nos afectó hasta que fui a un taller el viernes y vi un gráfico que mostraba a los niños cubiertos por Medicaid. El cincuenta por ciento de los niños en Texas están cubiertos por Medicaid o CHIP.
Feldman: Se oye hablar mucho de que los médicos no pueden ganar suficiente dinero con los pacientes de Medicaid. ¿Cómo funciona eso para ti?
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Bryant: En el estado de Texas, Medicaid está prácticamente privatizado, por lo que los administradores de planes para Medicaid son muy expertos. El plan de Medicaid más grande de Houston se acercó a nosotros y nos dijo: «¿Cómo puedo asegurarme de que mis hijos sean vistos a la luz de la noche porque prefiero pagarle a usted que pagar cinco veces más por la sala de emergencias?»Son lo suficientemente inteligentes como para saber que sus miembros van a ir a algún lugar y es mejor que vengan a nosotros que a la sala de emergencias.
Feldman: ¿Qué espera que suceda con el seguro en el futuro?
Bryant: Está tan fuera de control, toda la situación. Es por eso que estamos buscando un programa de membresía donde podamos ofrecer a las personas un descuento para participar. Usted paga una cuota de suscripción mensual y tiene una cuota reducida cuando visita. Incluso ahora, las personas tienen planes comerciales, pero los deducibles son tan altos que pagan la visita completa ellos mismos, lo que puede ser muy caro. Nuestros padres a veces pagan de su bolsillo porque puede ser más barato.
Feldman: ¿Cómo funcionaría un programa de membresía?
Bryant: Todavía estamos tratando de resolver los detalles. Es muy popular en la atención de urgencia. Podría ser de 5 50 al mes, y un copago de 5 50 para que haya un riesgo compartido con la familia.
Feldman: ¿Cómo se compara eso con el costo regular?
Bryant: Nuestra tarifa de auto-pago es de 1 150 por una visita, incluidas todas las vacunas y radiografías.
Feldman: ¿Cuál ha sido su experiencia ofreciendo seguro de salud a sus propios empleados?
Bryant: Pagamos el 100% del seguro de salud de nuestros empleados a tiempo completo. Es un desafío, pero al estar en el sector de la salud, adoptamos una postura cuando empezamos que era algo que íbamos a hacer. Además, los hijos de los empleados pueden ser vistos en la clínica de forma gratuita hasta una cierta cantidad de visitas.
Feldman: ¿Ha contratado a algún inversor externo?
Bryant: No. Tenemos buenas relaciones bancarias. Esa es la forma más barata de dinero. Estamos hablando con inversores ahora, estamos hablando con capital privado. En este momento estamos contentos con el ritmo que estamos creciendo, pero en algún momento querríamos crecer más rápido.
Feldman: ¿Cuál es su punto de referencia para necesitar un inversor externo?
Bryant: Más allá de 10 clínicas, necesitaríamos un socio. La atención de urgencia pediátrica está creciendo. Probablemente tenemos de tres a cuatro años hasta que los jugadores más grandes comiencen a consolidarse. Queremos ser uno de esos jugadores.
Feldman: ¿Cuántos años más adelante necesitaría un inversor?
Bryant: Definitivamente dentro de un par de años. Tenemos dos clínicas en construcción ahora, y estamos buscando tres o cuatro nuevos sitios en Houston.
Feldman: ¿Su objetivo final es ser una empresa nacional?
Bryant: Creemos que sí. PM Pediatrics es un gran centro de atención de urgencias pediátricas con 20 clínicas en Nueva York, Nueva Jersey y D. C. Hay otro Pediatra Nocturno en Florida que no está relacionado con nosotros y que tiene 10 clínicas. Fuera de eso y de los afiliados a hospitales, no hay jugadores de tamaño. Definitivamente hay una oportunidad para un jugador nacional importante.
Feldman: ¿Podrían los jugadores de urgencias generales pasar a pediatría?
Bryant: No lo creo. Es un modelo muy diferente. Hacen atención primaria de urgencia. Vemos niños, así que no hacemos compensación laboral, no hacemos medicina ocupacional, y no hacemos atención regular que compita con nuestros médicos. Generalmente están abiertos de 9 a. m. a 9 p. m. Estamos abiertos de lunes a viernes de 3 p. m. a 11 p. m. y los fines de semana de 11 a. m. a 9 p. m.
Feldman: ¿Cómo ha sido para usted personalmente comenzar una empresa después de trabajar para algunas de las más grandes?
Bryant: Cuando éramos solo los tres, todos teníamos trabajos diurnos. Trabajé en BP durante el día, y en la clínica por la noche. Trabajé en recepción durante un año. Los sábados temprano, nos poníamos los auriculares y lavábamos las ventanas.
Feldman: ¿Cómo llegó al punto en el que dejó BP y se centró en esto a tiempo completo?
Bryant: Después de un año, pude hacerlo. Hubo una situación en la que mi jefe estaba como, «Te necesitamos en Londres por un par de semanas.»Por supuesto, él no sabía que yo dirigía un negocio. Me asusté. Y yo: «¿Cómo voy a ir a Londres por dos semanas?»Dr. Gentles conocía a una gran dama que trabajaba en la recepción de uno de los lugares donde trabajaba. Ella la entrenó y estaba lista para irse. Yo estaba como, » Probablemente no pueda hacer eso por mucho más tiempo.»
Feldman: ¿Le dijiste a tu jefe que habías puesto en marcha un negocio?
Bryant: Nunca lo hice. Renuncié cuando llegó a ser demasiado. Probablemente lo sabía porque todos mis compañeros de trabajo lo sabían.
Feldman: ¿Hay cosas que sucedieron que no esperabas?
Bryant: Cuando dirige una organización de atención médica, una de las grandes cosas es la facturación. Yo estaba como ,» No quiero aprender a facturar.»Así que lo subcontratamos. Pero, por supuesto, soy una persona de números, y les pedí que me dieran informes mensuales. Y estábamos perdiendo dinero. Perdimos alrededor de $100,000 el primer año porque no estaban facturando correctamente. Así que tuve que ir a la escuela de facturación y enseñarme a facturar.
Feldman: ¿Qué aprendiste?
Bryant: Había libros de estos códigos que tenía que entender. Descubrimos qué códigos usamos, que eran apropiados para cada procedimiento, y creamos una hoja de cálculo. Luego pude enseñar a otras personas basándose en un protocolo. Fue como aprender un nuevo idioma.
Feldman: Otras sorpresas?
Bryant: La cosa de Recursos Humanos. Nuestros primeros empleados eran personas que conocíamos, familiares y amigos, y cuando comenzamos a contratar a personas de CV, cometimos muchos errores. No apreciamos la cultura que estábamos construyendo. Un gran momento de ajá fue cuando fuimos de una clínica a dos clínicas. Casi nos mata.
Feldman: ¿Qué salió mal?
Bryant: Estábamos tratando de dirigir clínicas al otro lado de la ciudad. Éramos solo nosotros tres, y no teníamos una estructura de gestión para dirigir la clínica más antigua. Así que cuando salimos del primero, empezó a declinar. Para que podamos duplicar, no podríamos estar tan involucrados en el éxito de ninguna de las clínicas. Creo que es un punto de inflexión para cualquier emprendedor. Quieres sentirte necesario, pero eso es en tu detrimento si quieres crecer. Vamos a un retiro de socios todos los años. Fuimos a Sedona este año. Era la primera vez que estábamos realmente en paz. Nadie nos llamó, y nadie nos envió un correo electrónico, y no teníamos ganas de registrarnos. Fue como, » Wow, finalmente hemos dado nuestro paso, podemos estar fuera por 10 días, y no nos preocupemos.»Fuimos al Gran Cañón y pudimos ver lo grande que es la tierra y simplemente apreciar la creación de Dios. Pasamos dos años preparando al equipo directivo, y si no pueden dirigir las clínicas durante 10 días, esos dos años han sido en vano.
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