¿Qué Es un Modelo de Negocio?

En The New, New Thing, Michael Lewis se refiere a la frase modelo de negocio como «un término de arte.»Y al igual que el arte en sí, es una de esas cosas que muchas personas sienten que pueden reconocer cuando lo ven (especialmente una particularmente inteligente o terrible) pero que no pueden definir del todo.

Eso es menos sorprendente de lo que parece porque la forma en que las personas definen el término depende realmente de cómo lo están usando.

Lewis, por ejemplo, ofrece la más simple de las definiciones -» Todo lo que realmente significaba era cómo planeaba ganar dinero» – para hacer un punto simple sobre la dot.com burbuja, obvia ahora, pero bastante profética cuando estaba escribiendo en su apogeo, en el otoño de 1999. El término, dice con desdén, fue » central para el auge de Internet; glorificaba todo tipo de planes a medio cocinar The El» modelo de negocio » para Microsoft, por ejemplo, era vender software a 120 dólares el pop que costaba cincuenta centavos fabricar The El modelo de negocio de la mayoría de las compañías de Internet era atraer a grandes multitudes de personas a un sitio web, y luego vender a otros la oportunidad de anunciar productos a las multitudes. Todavía no estaba claro si el modelo tenía sentido.»Bueno, tal vez no entonces.

Un vistazo a los archivos de HBR muestra las muchas formas en que los pensadores de negocios usan el concepto y cómo eso puede sesgar las definiciones. El propio Lewis se hace eco de la impresión de muchas personas de cómo Peter Drucker definió el término, «suposiciones sobre por qué se paga a una empresa», que es parte de la «teoría del negocio» de Drucker.»

Ese es un concepto que Drucker introdujo en un artículo de HBR de 1994 que, de hecho, nunca menciona el término modelo de negocio. La teoría del negocio de Drucker era un conjunto de suposiciones sobre lo que un negocio hará y no hará, más cerca de la definición de estrategia de Michael Porter. Además de por lo que se paga a una empresa ,» estas suposiciones se refieren a los mercados. Se trata de identificar a clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Se trata de la tecnología y su dinámica, de las fortalezas y debilidades de una empresa.»

Drucker está más interesado en las suposiciones que en el dinero aquí porque ha introducido la teoría del concepto de negocio para explicar cómo las empresas inteligentes no logran mantenerse al día con las condiciones cambiantes del mercado al no hacer explícitas esas suposiciones.

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Citando como ejemplo a una de las empresas más ágiles estratégicamente de todos los tiempos, IBM, explica que tarde o temprano, alguna suposición que tenga sobre lo que es crítico para su empresa ya no será cierta. En el caso de IBM, después de haber hecho el cambio de empresa de máquinas tabuladoras a arrendador de hardware a un proveedor de mainframe, minicomputadora e incluso hardware de PC, Big Blue finalmente se queda a la deriva en su suposición de que está esencialmente en el negocio de hardware, dice Drucker (aunque la historia posterior muestra que IBM finalmente se las arregla para liberarse incluso de esa suposición y ganar dinero a través de los servicios durante bastante tiempo).

Joan Magretta también cita a Drucker cuando define qué es un modelo de negocio en «Por qué los modelos de negocio importan», en parte como correctivo de Lewis. Escribiendo en 2002, las profundidades de la dot.com bust, dice que los modelos de negocio son » en el fondo, historias, historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a las antiguas preguntas de Peter Drucker, » ¿Quién es el cliente? ¿Y qué valor tiene el cliente?»También responde a las preguntas fundamentales que todo gerente debe hacer: ¿Cómo hacemos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un costo adecuado?»

Magretta, al igual que Drucker, se centra más en las suposiciones que en el dinero, señalando que el término modelo de negocio se usó por primera vez con la llegada de la computadora personal y la hoja de cálculo, que permitieron probar varios componentes y, bueno, modelarlos. Antes de eso, los modelos de negocio exitosos «se crearon más por accidente que por diseño o previsión, y se aclararon solo después de los hechos. Al permitir a las empresas vincular sus conocimientos del mercado mucho más estrechamente con la economía resultante, vincular sus suposiciones sobre cómo se comportarían las personas con los números de una pro forma P&L, las hojas de cálculo hicieron posible modelar negocios antes de que se lanzaran.»

Dado que se centra en el modelado de negocios, le resulta útil definir un modelo de negocio en términos de la cadena de valor. Un modelo de negocio, dice, tiene dos partes: «La primera parte incluye todas las actividades asociadas con la fabricación de algo: diseñarlo, comprar materias primas, fabricar, etc. La segunda parte incluye todas las actividades asociadas con la venta de algo: encontrar y llegar a clientes, realizar una venta, distribuir el producto o entregar el servicio. Un nuevo modelo de negocio puede girar en el diseño de un nuevo producto para una necesidad insatisfecha o en la innovación de un proceso. Es decir, puede ser nuevo en cualquier extremo.»

En el campamento de» un modelo de negocio es realmente un conjunto de suposiciones o hipótesis » está Alex Osterwalder, quien ha desarrollado lo que podría decirse que es la plantilla más completa sobre la que construir esas hipótesis. Su «lienzo de modelo de negocio» de nueve partes es esencialmente una forma organizada de exponer sus suposiciones no solo sobre los recursos clave y las actividades clave de su cadena de valor, sino también sobre su propuesta de valor, relaciones con los clientes, canales, segmentos de clientes, estructuras de costos y flujos de ingresos, para ver si se ha perdido algo importante y comparar su modelo con otros.

Una vez que comienzas a comparar un modelo con otro, entras en el ámbito de la estrategia, con el que los modelos de negocio a menudo se confunden. En» Por qué importan los modelos de negocio», Magretta vuelve a los primeros principios para hacer una distinción simple y útil, señalando que un modelo de negocio es una descripción de cómo funciona su negocio, pero una estrategia competitiva explica cómo lo hará mejor que sus rivales. Eso podría ser ofreciendo un mejor modelo de negocio, pero también puede ser ofreciendo el mismo modelo de negocio a un mercado diferente.

Introducir un mejor modelo de negocio en un mercado existente es la definición de una innovación disruptiva. Para ayudar a los estrategas a entender cómo funciona, Clay Christensen presentó una visión particular del asunto en «Reinventar su Modelo de Negocio», diseñado para que sea más fácil averiguar cómo el modelo de negocio de un nuevo participante podría alterar el suyo. Este enfoque comienza centrándose en la propuesta de valor del cliente, lo que Christensen llama el «trabajo por hacer» del cliente.»Luego identifica aquellos aspectos de la fórmula de ganancias, los procesos y los recursos que hacen que la oferta rival no solo sea mejor, sino que sea más difícil de copiar o responder, un sistema de distribución diferente, tal vez (la tienda iTunes store); o giros de inventario más rápidos( Kmart); o tal vez un enfoque de fabricación diferente (minimills de acero).

Muchos escritores han sugerido señales que podrían indicar que su modelo de negocio actual se está quedando sin gasolina. El primer síntoma, dice Rita McGrath en «Cuando su Modelo de negocio está En problemas», es cuando las innovaciones en sus ofertas actuales crean mejoras cada vez más pequeñas (y Christensen estaría de acuerdo). También debería preocuparse, dice, cuando su propia gente tenga problemas para pensar en nuevas mejoras o cuando sus clientes encuentren cada vez más nuevas alternativas.

Saber que necesitas uno y crear uno son, por supuesto, dos cosas muy diferentes. Muchos artículos se centran más específicamente en las formas en que los gerentes pueden ir más allá de su modelo de negocio actual para concebir uno nuevo. En» Cuatro caminos para la innovación de modelos de negocio», Karan Giotra y Serguei Netessine analizan formas de pensar en la creación de un nuevo modelo alterando su modelo de negocio actual en cuatro grandes categorías: cambiando la combinación de productos o servicios, posponiendo las decisiones, cambiando a las personas que toman las decisiones y cambiando los incentivos en la cadena de valor.

En «Cómo diseñar un modelo de negocio ganador», Ramon Cassadesus-Masanell y Joan Ricart se centran en las opciones que los gerentes deben tomar al determinar los procesos necesarios para entregar la oferta, dividiéndolos ampliamente en opciones de políticas (como usar trabajadores sindicalizados o no sindicalizados, ubicar plantas en áreas rurales, alentar a los empleados a volar en clase de entrenador), opciones de activos (plantas de fabricación, sistemas de comunicación por satélite) y opciones de gobierno (quién tiene los derechos de tomar las otras dos categorías de decisiones).

Si todo esto le ha dejado la cabeza nadando, entonces Mark Johnson, que continuó en su libro Aprovechando el Espacio en blanco para completar los detalles de la idea presentada en «Reinventar su modelo de negocio», ofrece quizás el punto de partida más útil: esta lista de analogías, adaptada de ese libro: