Qu’est-Ce qu’un Modèle d’Affaires ?

Dans The New, New Thing, Michael Lewis qualifie l’expression business model de  » terme de l’art. »Et comme l’art lui-même, c’est l’une de ces choses que beaucoup de gens pensent pouvoir reconnaître lorsqu’ils le voient (surtout une chose particulièrement intelligente ou terrible), mais qu’ils ne peuvent pas tout à fait définir.

C’est moins surprenant qu’il n’y paraît car la façon dont les gens définissent le terme dépend vraiment de la façon dont ils l’utilisent.

Lewis, par exemple, propose la définition la plus simple — « Tout ce que cela signifiait vraiment, c’était comment vous aviez l’intention de gagner de l’argent » – pour faire un point simple sur le dot.com bulle, évidente maintenant, mais assez prémonitoire quand il écrivait à son apogée, à l’automne 1999. Le terme, dit-il avec dédain, était « au cœur du boom d’Internet; il glorifiait toutes sortes de plans à moitié cuits – Le « modèle d’affaires » pour Microsoft, par exemple, consistait à vendre des logiciels pour 120 dollars la pop qui coûtait cinquante cents à fabriquer – Le modèle d’affaires de la plupart des sociétés Internet consistait à attirer des foules énormes de personnes sur un site Web, puis à vendre aux autres la possibilité de faire de la publicité pour des produits à la foule. Il n’était toujours pas clair que le modèle avait du sens. »Eh bien, peut-être pas alors.

Un regard dans les archives de HBR montre les nombreuses façons dont les penseurs d’entreprise utilisent le concept et comment cela peut fausser les définitions. Lewis lui—même fait écho à l’impression de nombreuses personnes de la façon dont Peter Drucker a défini le terme — « hypothèses sur ce pour quoi une entreprise est payée » – qui fait partie de la « théorie de l’entreprise » de Drucker. »

C’est un concept que Drucker a introduit dans un article HBR de 1994 qui ne mentionne en fait jamais le terme business model. La théorie de Drucker sur l’entreprise était un ensemble d’hypothèses sur ce qu’une entreprise fera et ne fera pas, plus proche de la définition de la stratégie de Michael Porter. En plus de ce pour quoi une entreprise est payée, « ces hypothèses concernent les marchés. Il s’agit d’identifier les clients et les concurrents, leurs valeurs et leur comportement. Ils portent sur la technologie et sa dynamique, sur les forces et les faiblesses d’une entreprise. »

Drucker s’intéresse plus aux hypothèses qu’à l’argent ici parce qu’il a introduit la théorie du concept d’entreprise pour expliquer comment les entreprises intelligentes ne parviennent pas à suivre l’évolution des conditions du marché en ne rendant pas ces hypothèses explicites.

Centre de connaissances

Citant comme exemple l’une des entreprises les plus agiles stratégiquement de tous les temps — IBM — il explique que tôt ou tard, certaines hypothèses que vous avez sur ce qui est essentiel pour votre entreprise se révéleront ne plus être vraies. Dans le cas d’IBM, après avoir fait le passage d’une société de machines de tabulation à une société de location de matériel à un fournisseur de mainframe, de mini-ordinateur et même de matériel PC, Big Blue part finalement à la dérive en supposant qu’il est essentiellement dans le secteur du matériel, dit Drucker (bien que l’histoire ultérieure montre qu’IBM parvient finalement à se libérer même de cette hypothèse et à gagner de l’argent grâce aux services pendant un certain temps).

Joan Magretta cite également Drucker lorsqu’elle définit ce qu’est un modèle d’affaires dans  » Why Business Models Matter « , en partie pour corriger Lewis. En écrivant en 2002, les profondeurs de la dot.com buste, elle dit que les modèles d’affaires sont « au cœur, des histoires – des histoires qui expliquent comment fonctionnent les entreprises. Un bon modèle économique répond aux questions séculaires de Peter Drucker :  » Qui est le client ? Et qu’est-ce que le client apprécie? »Il répond également aux questions fondamentales que chaque manager doit se poser: Comment gagne-t-on de l’argent dans cette entreprise? Quelle est la logique économique sous-jacente qui explique comment nous pouvons offrir de la valeur aux clients à un coût approprié? »

Magretta, comme Drucker, se concentre davantage sur les hypothèses que sur l’argent, soulignant que le terme business model est d’abord largement utilisé avec l’avènement de l’ordinateur personnel et de la feuille de calcul, qui permettent de tester et de modéliser divers composants. Avant cela, les modèles commerciaux réussis « ont été créés plus par accident que par conception ou prévoyance, et ne sont devenus clairs qu’après coup. En permettant aux entreprises de lier beaucoup plus étroitement leurs connaissances du marché à l’économie qui en résulte — pour lier leurs hypothèses sur la façon dont les gens se comporteraient aux chiffres d’un pro forma P & L — les feuilles de calcul ont permis de modéliser les entreprises avant leur lancement. »

Étant donné qu’elle se concentre sur la modélisation d’entreprise, elle trouve utile de définir davantage un modèle d’affaires en termes de chaîne de valeur. Un modèle d’affaires, dit-elle, comporte deux parties: « La première partie comprend toutes les activités associées à la fabrication de quelque chose: la conception, l’achat de matières premières, la fabrication, etc. La deuxième partie comprend toutes les activités associées à la vente de quelque chose: trouver et atteindre les clients, effectuer une vente, distribuer le produit ou fournir le service. Un nouveau modèle d’affaires peut activer la conception d’un nouveau produit pour un besoin non satisfait ou une innovation de processus. C’est peut-être nouveau à chaque extrémité. »

Alex Osterwalder, qui a développé ce qui est sans doute le modèle le plus complet sur lequel construire ces hypothèses, est fermement dans le camp « un modèle d’affaires est vraiment un ensemble d’hypothèses ou d’hypothèses ». Son « canevas de modèles d’affaires » en neuf parties est essentiellement un moyen organisé de présenter vos hypothèses non seulement sur les ressources clés et les activités clés de votre chaîne de valeur, mais également sur votre proposition de valeur, les relations avec les clients, les canaux, les segments de clientèle, les structures de coûts et les sources de revenus – pour voir si vous avez manqué quelque chose d’important et comparer votre modèle aux autres.

Une fois que vous commencez à comparer un modèle avec un autre, vous entrez dans les domaines de la stratégie, avec lesquels les modèles commerciaux sont souvent confondus. Dans « Pourquoi les modèles d’affaires comptent », Magretta revient aux premiers principes pour faire une distinction simple et utile, soulignant qu’un modèle d’affaires est une description de la façon dont votre entreprise fonctionne, mais qu’une stratégie concurrentielle explique comment vous ferez mieux que vos rivaux. Cela pourrait être en offrant un meilleur modèle d’affaires — mais cela peut aussi être en offrant le même modèle d’affaires à un marché différent.

Introduire un meilleur modèle d’affaires dans un marché existant est la définition d’une innovation de rupture. Pour aider les stratèges à comprendre comment cela fonctionne, Clay Christensen a présenté un point de vue particulier sur la question dans « Réinventer votre modèle d’affaires » conçu pour faciliter la compréhension de la façon dont le modèle d’affaires d’un nouvel entrant pourrait perturber le vôtre. Cette approche commence par se concentrer sur la proposition de valeur du client — ce que Christensen appelle le « travail à faire » du client. »Il identifie ensuite les aspects de la formule de profit, les processus et les ressources qui rendent l’offre rivale non seulement meilleure, mais plus difficile à copier ou à répondre — un système de distribution différent, peut-être (l’iTunes Store); ou des tours de stock plus rapides (Kmart); ou peut-être une approche de fabrication différente (minimills en acier).

De nombreux auteurs ont suggéré des signes qui pourraient indiquer que votre modèle d’affaires actuel est à court d’essence. Le premier symptôme, dit Rita McGrath dans « Lorsque votre modèle d’affaires est en difficulté », est lorsque les innovations apportées à vos offres actuelles créent des améliorations de plus en plus petites (et Christensen serait d’accord). Vous devriez également vous inquiéter, dit-elle, lorsque vos propres employés ont du mal à imaginer de nouvelles améliorations ou que vos clients trouvent de plus en plus de nouvelles alternatives.

Savoir que vous en avez besoin et en créer un sont, bien sûr, deux choses très différentes. Un certain nombre d’articles se concentrent plus spécifiquement sur les façons dont les gestionnaires peuvent dépasser leur modèle d’affaires actuel pour en concevoir un nouveau. Dans « Four Paths to Business Model Innovation », Karan Giotra et Serguei Netessine examinent les moyens de penser à créer un nouveau modèle en modifiant votre modèle d’affaires actuel dans quatre grandes catégories: en changeant la combinaison de produits ou de services, en reportant les décisions, en changeant les personnes qui prennent les décisions et en changeant les incitations dans la chaîne de valeur.

Dans « Comment concevoir un modèle d’affaires gagnant », Ramon Cassadesus-Masanell et Joan Ricart se concentrent sur les choix que les gestionnaires doivent faire pour déterminer les processus nécessaires à la prestation de l’offre, en les divisant largement en choix politiques (tels que le recours à des travailleurs syndiqués ou non syndiqués; localisation d’usines dans les zones rurales, encouragement des employés à voler en classe d’autocars), choix d’actifs (usines de fabrication, systèmes de communication par satellite); et choix de gouvernance (qui a le droit de prendre les deux autres catégories de décisions).

Si tout cela vous a laissé nager la tête, alors Mark Johnson, qui a poursuivi dans son livre Saisir l’espace blanc pour remplir les détails de l’idée présentée dans « Réinventer votre modèle d’affaires », offre peut-être le point de départ le plus utile — cette liste d’analogies, adaptée de ce livre: