Mi az üzleti modell?

az új, új dologban Michael Lewis az üzleti modell kifejezést “Művészeti kifejezésnek” nevezi.”És mint maga a művészet, ez is egyike azoknak a dolgoknak, amelyeket sokan felismernek, amikor meglátják (különösen egy különösen okos vagy szörnyű), de nem tudják pontosan meghatározni.

ez kevésbé meglepő, mint amilyennek látszik, mert az, hogy az emberek hogyan határozzák meg a kifejezést, valójában attól függ, hogyan használják.

Lewis például a legegyszerűbb definíciókat kínálja fel — “valójában csak azt jelentette, hogy hogyan terveztél pénzt keresni”—, hogy egy egyszerű pontot tegyen a dot.com buborék, most nyilvánvaló, de meglehetősen előrelátó, amikor a magasságában írt, 1999 őszén. A kifejezés, elutasítóan mondja, ” központi szerepet játszott az internetes fellendülésben; dicsőítette mindenféle félig sült tervek … az” üzleti modell ” a Microsoft, például az volt, hogy eladja szoftver 120 dolcsi egy pop, hogy a költségek ötven cent gyártása … az üzleti modell a legtöbb internetes cégek az volt, hogy vonzza a hatalmas tömegeket az emberek, hogy egy weboldal, majd eladni másoknak a lehetőséget, hogy reklámozzák a termékeket a tömegeket. Még mindig nem volt világos, hogy a modellnek van-e értelme.”Nos, akkor talán nem.

a HBR archívumának áttekintése megmutatja, hogy az üzleti gondolkodók hogyan használják a fogalmat, és hogyan torzíthatják a definíciókat. Maga Lewis visszhangozza sok ember benyomását arról, hogy Peter Drucker hogyan határozta meg a kifejezést — “feltételezések arról, hogy egy vállalat miért fizet”—, amely része Drucker “üzleti elméletének”.”

ez egy olyan koncepció, amelyet Drucker egy 1994-es HBR cikkben vezetett be, amely valójában soha nem említi az üzleti modell kifejezést. Drucker elmélete az üzletről egy sor feltételezés volt arról, hogy mit fog és mit nem fog tenni, közelebb Michael Porter stratégiájának meghatározásához. Amellett ,hogy mit fizetnek egy vállalatért, ” ezek a feltételezések a piacokról szólnak. Ezek az ügyfelek és a versenytársak azonosításáról, értékeikről és viselkedésükről szólnak. Ezek a technológiáról és annak dinamikájáról, a vállalat erősségeiről és gyengeségeiről szólnak.”

Druckert jobban érdeklik a feltételezések, mint a pénz, mert bevezette az üzleti koncepció elméletét annak magyarázatára, hogy az intelligens vállalatok hogyan nem tudnak lépést tartani a változó piaci feltételekkel azáltal, hogy nem teszik egyértelművé ezeket a feltételezéseket.

Insight Center

sterling példaként említve minden idők egyik stratégiailag fürge vállalatát — az IBM-elmagyarázza, hogy előbb vagy utóbb néhány feltételezés arról, hogy mi kritikus a vállalata számára, kiderül, hogy már nem igaz. Az IBM esetében, miután átállt a táblázatos gépgyártó cégről a hardverlízerre a nagyszámítógép, a miniszámítógép, sőt a PC-hardver eladójára, a Big Blue végül azon a feltételezésen alapul, hogy lényegében a hardver üzletágban van, mondja Drucker (bár a későbbi történelem azt mutatja, hogy az IBM végül megszabadul ettől a feltételezéstől, és jó ideig pénzt keres a Szolgáltatásokon keresztül).

Joan Magretta is Druckert idézi, amikor meghatározza, hogy mi az üzleti modell a “miért számítanak az üzleti modellek” részben Lewis korrekciójaként. Írás 2002-ben, a mélység a dot.com mellszobor, azt mondja, hogy az üzleti modellek ” szívében vannak, történetek — történetek, amelyek elmagyarázzák a vállalkozások működését. Egy jó üzleti modell megválaszolja Peter Drucker ősrégi kérdéseit, ‘ ki az ügyfél? Mit értékel az ügyfél? Megválaszolja azokat az alapvető kérdéseket is, amelyeket minden vezetőnek fel kell tennie: hogyan lehet pénzt keresni ebben az üzletben? Mi az a mögöttes gazdasági logika, amely megmagyarázza, hogyan tudunk értéket nyújtani az ügyfeleknek megfelelő költséggel?”

Magretta Drucker-hez hasonlóan inkább a feltételezésekre, mint a pénzre összpontosít, rámutatva, hogy az üzleti modell kifejezés először a személyi számítógép és a táblázat megjelenésével terjedt el széles körben, amelyek lehetővé tették a különböző alkatrészek tesztelését és modellezését. Ezt megelőzően a sikeres üzleti modelleket ” inkább véletlenül hozták létre, mint tervezéssel vagy előrelátással, és csak a tény után váltak világossá. Azáltal, hogy lehetővé tette a vállalatok számára, hogy a piaci betekintést sokkal szorosabban összekapcsolják az ebből eredő közgazdaságtannal — összekapcsolják az emberek viselkedésével kapcsolatos feltételezéseiket a pro forma P&L — táblázatok lehetővé tették a vállalkozások modellezését, mielőtt elindultak volna.”

mivel az üzleti modellezésre összpontosít, hasznosnak tartja az üzleti modell további meghatározását az értéklánc szempontjából. Az üzleti modell, mondja, két részből áll: “az első rész magában foglalja az összes tevékenységet, amely valami elkészítéséhez kapcsolódik: annak megtervezése, nyersanyagok beszerzése, gyártás stb. A második rész magában foglalja az értékesítéssel kapcsolatos összes tevékenységet: az ügyfelek megkeresését és elérését, az értékesítés lebonyolítását, a termék terjesztését vagy a Szolgáltatás nyújtását. Egy új üzleti modell bekapcsolhatja egy új termék tervezését egy kielégítetlen igényre vagy egy folyamatinnovációra. Ez lehet, hogy új mindkét végén.”

határozottan a” az üzleti modell valóban feltételezések vagy hipotézisek halmaza ” tábor Alex Osterwalder, aki kifejlesztette azt a vitathatatlanul legátfogóbb sablont, amelyre ezeket a hipotéziseket felépítheti. A kilenc részből álló” business model canvas ” lényegében egy szervezett módja annak, hogy a feltételezéseit ne csak az értéklánc legfontosabb erőforrásairól és kulcsfontosságú tevékenységeiről, hanem az értékajánlatokról, az ügyfélkapcsolatokról, a csatornákról, az ügyfélszegmensekről, a költségstruktúrákról és a bevételi forrásokról is megfogalmazza — hogy megnézze, hogy kihagyott-e valami fontosat, és összehasonlítsa a modellt másokkal.

amint elkezded összehasonlítani az egyik modellt a másikkal, belépsz a stratégia birodalmába, amellyel az üzleti modelleket gyakran összekeverik. A” miért számítanak az üzleti modellek ” című részben Magretta visszatér az első elvekhez, hogy egyszerű és hasznos különbséget tegyen, rámutatva, hogy az üzleti modell leírja, hogyan működik az üzleti vállalkozás, de a versenyképes stratégia elmagyarázza, hogyan fog jobban teljesíteni, mint a riválisai. Ez lehet egy jobb üzleti modell felajánlásával — de lehet úgy is, hogy ugyanazt az üzleti modellt kínálja egy másik piacra.

egy jobb üzleti modell bevezetése egy meglévő piacon a bomlasztó innováció meghatározása. Annak érdekében, hogy a stratégák megértsék, hogyan működik Clay Christensen bemutatott egy konkrét veszi az ügyet “in Reinventing your Business Model” célja, hogy könnyebben dolgozzanak ki, hogy egy új belépő üzleti modell megzavarhatja a tiéd. Ez a megközelítés azzal kezdődik, hogy az ügyfélérték-javaslatra összpontosít — amit Christensen az ügyfél “elvégzendő munkájának” nevez.”Ezután azonosítja a profitképlet azon aspektusait, a folyamatokat és az erőforrásokat, amelyek a rivális kínálatát nemcsak jobbá, hanem nehezebbé teszik a másoláshoz vagy a válaszadáshoz — talán egy másik terjesztési rendszer (az iTunes store); vagy gyorsabb leltár fordul (Kmart); vagy talán egy másik gyártási megközelítés (acél minimillák).

sok író olyan jeleket javasolt, amelyek arra utalhatnak, hogy a jelenlegi üzleti modellje kifogy a gázból. Az első tünet-mondja Rita McGrath a “When Your Business Model is In Trouble” című könyvben-az, amikor a jelenlegi kínálatának innovációi egyre kisebb és kisebb fejlesztéseket eredményeznek (és Christensen egyetértene). Önnek is aggódnia kell, ő mondja, amikor a saját embereinek egyáltalán nem sikerül új fejlesztéseket kitalálnia, vagy az ügyfelek egyre inkább új alternatívákat találnak.

tudni, hogy szükséged van rá, és létrehozni egyet, természetesen két teljesen különböző dolog. Tetszőleges számú cikkek összpontosítani pontosabban módon vezetők kap túl a jelenlegi üzleti modell elképzelni egy újat. A “négy út az üzleti modell innovációjához” című részben Karan Giotra és Serguei Netessine azt vizsgálja, hogyan lehet új modellt létrehozni a jelenlegi üzleti modell megváltoztatásával négy nagy kategóriában: a termékek vagy szolgáltatások keverékének megváltoztatásával, a döntések elhalasztásával, a döntéseket hozó emberek megváltoztatásával és az értéklánc ösztönzőinek megváltoztatásával.

a “How to Design a Winning Business Model” című részben Ramon Cassadesus-Masanell és Joan Ricart azokra a választásokra összpontosít, amelyeket a vezetőknek meg kell hozniuk az ajánlat nyújtásához szükséges folyamatok meghatározásakor, széles körben elosztva őket politikai választásokra (például szakszervezeti vagy nem szakszervezeti munkavállalók használata; üzemek elhelyezése a vidéki területeken, a munkavállalók ösztönzése az autóbuszosztály repülésére), eszközválasztásokra (gyártóüzemek, műholdas kommunikációs rendszerek); és irányítási döntések (ki jogosult a másik két döntési kategória meghozatalára).

ha mindez úszva hagyta a fejét, akkor Mark Johnson, aki folytatta a fehér tér megragadása című könyvében, hogy kitöltse az “üzleti modell Újrafeltalálása” című ötlet részleteit, talán a leghasznosabb kiindulási pontot kínálja fel — ezt az analógiák listáját, amelyet abból a könyvből adaptáltak: