chainlet per cure urgenti pediatriche un decennio fa. Ora ha ambizioni nazionali. (Foto di Evan Kafka per Forbes.)
Dieci anni fa, quando il Dott. Anastasia Gentles ha lavorato al pronto soccorso del Texas Children’s Hospital, ha trascorso molte ore a vedere bambini con febbre e infezioni all’orecchio che sono finiti al pronto soccorso per mancanza di altre opzioni. Il pediatra, ora 49, si avvicinò con l ” idea di un centro di emergenza-cura solo per i bambini, e ha chiesto un amico dalla chiesa, Zawadi Bryant, 43, che aveva esperienza di business, quello che pensava. Le donne-insieme a un terzo partner, Connie Cazares, 41-fondato NightLight Pediatric Urgent Care con un unico luogo in Sugarland, Tex. Oggi, il chainlet di pediatric urgent-care centers si estende su cinque sedi del Texas (con altri due in lavorazione) e si aspetta di produrre revenue 8,5 milioni di fatturato quest’anno. In una conversazione che è stata modificata e condensata, Bryant, CEO della società, ha parlato delle loro speranze di andare nazionale.
Amy Feldman: Parlaci dell’avvio di NightLight Pediatric.
Zawadi Bryant: Il dottor Gentles ha avuto questa grande idea: e se avessimo un centro di assistenza urgente solo per bambini? In questo modo abbiamo potuto vedere queste febbri, tosse e infezioni dell’orecchio che non sono così urgenti, ma non possono aspettare il giorno successivo per essere visti nello studio del medico. Io e lei andavamo in chiesa insieme, e sapeva che avevo un passato in affari. Mi ha fatto passare l’idea. Ho un MBA ma non sapevo nulla di medicina. Le cure urgenti erano molto giovani allora, e nessuno stava facendo cure urgenti pediatriche. Abbiamo iniziato con una prima posizione in Sugarland. Non volevamo iniziare troppo grande perché non sapevamo se la gente avrebbe accettato il concetto. Nel giro di un anno, eravamo troppo grandi per lo spazio.
Feldman: Ci sono altri centri pediatrici urgenti ora?
Bryant: Pochissime persone lo fanno.
Feldman: Com’era all’inizio?
Bryant: Molti pediatri pensavano che avremmo preso i loro pazienti. Il nostro motto è molto semplice: non siamo un sostituto alle cure primarie. Non facciamo controlli accurati, non facciamo inoculazioni, non facciamo follow-up. Ci hanno messo un po ‘ a fidarsi di noi. Una volta che hanno creduto che non avremmo rubato i loro pazienti, hanno iniziato a fare riferimento a noi.
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Feldman: Come si fa a gestire la crescita?
Bryant: Qui è bello avere un background ingegneristico. Sono molto metodico e orientato ai sistemi. Ho lavorato per grandi aziende, come BP e Hewlett-Packard. Questo ci aiuta con la standardizzazione. Sia che tu vada nella nostra sede di Sugarland o nella nostra sede di Webster, verranno seguite le stesse procedure. Voglio essere il McDonald di cure urgenti nei nostri sistemi e processi.
Feldman: È questa parte del motivo per cui hai assunto la carica di CEO a gennaio?
Bryant: Sì, quella era una parte importante di esso. Il mio partner era come, ” Questo è davvero un business.”Quest’anno siamo concentrati sui numeri e sull’efficienza. Lei ed io avevamo condiviso il ruolo di co-CEO. Il dottor Gentles sara ‘ il capo medico.
Feldman: Dove sono le vostre cliniche?
Bryant: Tutti sono nella zona di Houston. Ora stiamo valutando altre città in Texas, e abbiamo i nostri occhi impostati per essere in altri stati. Vogliamo ottenere il nostro piede in Texas prima perché le leggi sono così diverse da stato a stato. Stiamo guardando Colorado, California, Arizona. L’assistenza urgente pediatrica gioca davvero bene nelle aree urbane. Hai bisogno di una popolazione densa per farlo funzionare.
Feldman: Quali sono i numeri necessari per aprire un nuovo centro?
Bryant: Per cure urgenti per fare bene, avete bisogno di almeno 200.000 persone in un raggio di cinque miglia. I bambini sono normalmente un terzo di quello. Hai bisogno di un’area in cui potresti mettere più centri.
Feldman: Quanto è redditizio un business?
Bryant: Abbiamo fatto il margine di profitto dal 20% al 25%.
Feldman: Come è cambiato il business con l’Affordable Care Act?
Bryant: L’ACA non ci ha davvero colpiti.
Feldman: Perché?
Bryant: L’ACA doveva davvero rivolgersi alla popolazione adulta non assicurata. Non ho potuto articolare il motivo per cui non ci ha avuto un impatto fino a quando sono andato a un workshop il Venerdì, e ho visto un grafico che mostra i bambini coperti da Medicaid. Il cinquanta per cento dei bambini in Texas sono coperti da Medicaid o CHIP.
Feldman: Si sente un sacco di parlare di medici non essere in grado di fare abbastanza soldi su pazienti Medicaid. Come funziona per te?
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Bryant: Nello stato del Texas, Medicaid è praticamente privatizzato, quindi gli amministratori del piano per Medicaid sono molto esperti. Il più grande piano Medicaid a Houston ci si avvicinò e disse: “Come posso assicurarmi che i miei figli siano visti alla luce notturna perché preferirei pagarti piuttosto che pagare cinque volte quello per il pronto soccorso.”Sono abbastanza intelligenti da sapere che i loro membri andranno da qualche parte ed è meglio per loro venire da noi che andare al pronto soccorso.
Feldman: Cosa ti aspetti che accada con l’assicurazione in futuro?
Bryant: È così fuori controllo-l’intera situazione. Questo è il motivo per cui stiamo esaminando un programma di adesione in cui possiamo offrire alle persone uno sconto per partecipare. Si paga un canone mensile di abbonamento, e hanno una tariffa ridotta quando si visita. Anche ora, le persone hanno piani commerciali, ma le franchigie sono così alte che pagano la visita completa da soli, il che può essere molto costoso. I nostri genitori a volte pagare di tasca perché può essere più conveniente.
Feldman: Come funzionerebbe un programma di adesione?
Bryant: Stiamo ancora cercando di elaborare i dettagli. È molto popolare nelle cure urgenti. Potrebbe essere 5 50 al mese, e un cop 50 copay quindi non c’è condivisione del rischio con la famiglia.
Feldman: Come si confronta con il costo normale?
Bryant: La nostra tariffa self-pay è di $150 per una visita, compresi tutti i colpi e raggi X.
Feldman: Qual è stata la tua esperienza nell’offrire un’assicurazione sanitaria ai tuoi dipendenti?
Bryant: Paghiamo il 100% dell’assicurazione sanitaria dei nostri dipendenti a tempo pieno. È una sfida, ma essendo in sanità abbiamo preso una posizione quando abbiamo iniziato che era qualcosa che stavamo per fare. Inoltre, i figli dei dipendenti possono essere visti gratuitamente presso la clinica fino a un certo numero di visite.
Feldman: Hai assunto investitori esterni?
Bryant: No. Abbiamo buoni rapporti bancari forti. Questa è la forma di denaro più economica. Stiamo parlando con gli investitori ora, stiamo parlando con il private equity. In questo momento siamo soddisfatti del ritmo che stiamo crescendo, ma ad un certo punto vorremmo crescere più velocemente.
Feldman: Qual è il tuo punto di riferimento per aver bisogno di un investitore esterno?
Bryant: Oltre 10 cliniche, avremmo bisogno di un partner. Le cure urgenti pediatriche stanno crescendo. Probabilmente abbiamo tre o quattro anni prima che i giocatori più grandi inizino a consolidarsi. Vogliamo essere uno di quei giocatori.
Feldman: Quanti anni lungo la strada avresti bisogno di un investitore?
Bryant: Sicuramente entro i prossimi due anni. Abbiamo due cliniche in costruzione ora, e stiamo cercando tre o quattro nuovi siti a Houston.
Feldman: È il vostro obiettivo finale di essere un business nazionale?
Bryant: Pensiamo di sì. PM Pediatrics è un grande centro di assistenza urgente pediatrica con 20 cliniche a New York, New Jersey e DC C’è un’altra notte Lite pediatrica in Florida che non è legato a noi che ha 10 cliniche. Al di fuori di quello e di quelli affiliati agli ospedali, non ci sono giocatori di dimensioni. C’è sicuramente un’opportunità per un grande giocatore nazionale.
Feldman: I giocatori di emergenza generale potrebbero trasferirsi in pediatria?
Bryant: Non credo. È un modello così diverso. Fanno cure urgenti primarie. Vediamo i bambini, quindi non facciamo comp degli operai, non facciamo medicina del lavoro, e non facciamo cure regolari che competono con i nostri medici. Sono generalmente aperti dalle 9: 00 alle 21: 00 Siamo aperti dal lunedì al venerdì dalle 15: 00 alle 23: 00 e nei fine settimana dalle 11: 00 alle 21: 00
Feldman: Come è stato per te personalmente avviare un’azienda dopo aver lavorato per alcuni dei più grandi?
Bryant: Quando eravamo solo noi tre, avevamo tutti un lavoro diurno. Ho lavorato alla BP durante il giorno e alla clinica di notte. Ho lavorato alla reception per un anno. Presto il sabato, ci mettevamo le cuffie e lavavamo le finestre.
Feldman: Come sei arrivato al punto in cui hai lasciato BP e ti sei concentrato su questo tempo pieno?
Bryant: Dopo un anno, sono stato in grado di. C’era una situazione in cui il mio capo era come, “Abbiamo bisogno di te a Londra per un paio di settimane.”Certo, non sapeva che stavo gestendo un’attività. Ho solo dato di matto. E io: “Come faccio ad andare a Londra per due settimane?”Il Dott. Gentles conosceva questa grande signora che ha fatto la reception in uno dei posti in cui lavorava. L’ha addestrata ed è stata pronta. Ero come, ” Probabilmente non posso farlo per molto più tempo.”
Feldman: Hai detto al tuo capo che avevi avviato un’attività?
Bryant: Non l’ho mai fatto. Ho smesso quando doveva essere troppo. Probabilmente lo sapeva perche ‘ tutti i miei colleghi lo sapevano.
Feldman: Ci sono cose che sono successe che non ti aspettavi?
Bryant: Quando si esegue un’organizzazione sanitaria, una delle grandi cose è la fatturazione. Ero come, ” Non voglio imparare la fatturazione.”Quindi l’abbiamo esternalizzato. Ma, naturalmente, sono una persona di numeri, e ho richiesto loro di darmi rapporti mensili. E stavamo perdendo soldi. Abbiamo perso circa $100.000 il primo anno perché non stavano fatturando correttamente. Così ho dovuto andare alla scuola di fatturazione e insegnare a me stesso a bill.
Feldman: Cosa hai imparato?
Bryant: C’erano libri di questi codici che dovevo capire. Abbiamo capito quali codici usiamo, che erano appropriati per ogni procedura, e si avvicinò con un foglio di calcolo. Poi sono stato in grado di insegnare ad altre persone sulla base di un protocollo. E ‘ stato come imparare una nuova lingua.
Feldman: Altre sorprese?
Bryant: La cosa delle risorse umane. I nostri primi dipendenti erano persone che conoscevamo, familiari e amici, e quando abbiamo iniziato ad assumere persone da curriculum abbiamo fatto un sacco di errori. Non apprezzavamo la cultura che stavamo costruendo. Un grande momento aha è stato quando siamo passati da una clinica a due cliniche. Ci ha quasi uccisi.
Feldman: Cosa è andato storto?
Bryant: Stavamo cercando di gestire le cliniche dall’altra parte della città. Eravamo solo noi tre, e non avevamo una struttura di gestione in atto per gestire la clinica più vecchia. Quindi, quando ci siamo tolti dal primo, ha iniziato a declinare. Per poter duplicare, non potremmo essere così pesantemente coinvolti nel successo di nessuna delle cliniche. Penso che sia un punto di svolta per qualsiasi imprenditore. Vuoi sentirti necessario, ma questo è a tuo danno se vuoi crescere. Andiamo in un ritiro di soci ogni anno. Siamo andati a Sedona quest’anno. Era la prima volta che eravamo veramente in pace. Nessuno ci ha chiamato, e nessuno ci ha mandato un’email, e non avevamo il desiderio di fare il check-in. Era come, ” Wow, abbiamo finalmente colpito il nostro passo, possiamo essere via per 10 giorni, e non preoccupatevi.”Siamo andati al Grand Canyon e abbiamo potuto vedere quanto è grande la terra e solo apprezzare la creazione di Dio. Abbiamo passato due anni a governare il team di gestione, e se non possono gestire le cliniche per 10 giorni, allora due anni sono stati vani.
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