pediatrisk haster omsorg chainlet et tiår siden. Nå har hun nasjonale ambisjoner. (Foto Av Evan Kafka For Forbes.)
For Ti år siden, Da Dr. Anastasia Gentles jobbet På Texas Children ‘ S Hospital akuttmottaket, hun tilbrakte mange timer å se barn med feber og øreinfeksjoner som endte opp I ER i mangel av andre alternativer. Barnelege, nå 49, kom opp med ideen om et akutt omsorgssenter bare for barn, og spurte En venn Fra kirken, Zawadi Bryant, 43, som hadde forretningserfaring, hva hun trodde. Kvinnene – Sammen Med En tredje partner, Connie Cazares, 41-grunnla Nightlight Pediatric Haster Omsorg med et enkelt sted I Sugarland, Tex. I dag spenner kjeden av pediatriske akutte omsorgssentre over fem Texas-steder (med to i verkene) og forventer å produsere $ 8, 5 millioner i omsetning i år. I en samtale som har blitt redigert og kondensert, Snakket Bryant, SELSKAPETS ADMINISTRERENDE DIREKTØR, om deres håp om å gå nasjonalt.
Amy Feldman: Fortell oss om å starte Nattlys Pediatrisk.
Zawadi Bryant: Dr. Gentles hadde denne flotte ideen: Hva om vi hadde et presserende omsorgssenter bare for barn? På den måten kunne vi se disse feber, hoste og øreinfeksjoner som ikke er så presserende, men kan ikke vente på neste dag å bli sett på legekontoret. Hun og jeg gikk i kirken sammen, og hun visste at jeg hadde en virksomhet bakgrunn. Hun fløt ideen forbi meg. JEG HAR EN MBA, men visste ingenting om medisin. Urgent care var veldig ung da, og ingen gjorde pediatrisk akutt omsorg. Vi startet med en første plassering I Sugarland. Vi ville ikke starte for stort fordi vi ikke visste om folk ville akseptere konseptet. Innen et år, vi var outgrowing plassen.
Feldman: Er det andre pediatriske akuttsentre nå?
Bryant: Svært få mennesker gjør det.
Feldman: Hvordan var det i begynnelsen?
Bryant: mange barneleger trodde vi ville ta sine pasienter. Vårt motto er veldig enkelt: Vi er ikke en erstatning for primærhelsetjenesten. Vi gjør ikke gode kontroller, vi gjør ikke inokulasjoner, vi gjør ikke oppfølging. Det tok dem en stund å stole på oss. Når de trodde vi ikke skulle stjele pasientene deres, begynte de å henvise til oss.
Nattlys Pediatrisk er omtalt I Forbes Small Giants 2017
Forbes-Ansatte
Galleri: Små Giganter 2017
Feldman: Hvordan klarer du veksten?
Bryant: Det er her det er fint å ha en teknisk bakgrunn. Jeg er metodisk og systemorientert. Jeg jobbet for store selskaper, SOM BP og Hewlett-Packard. Det hjelper oss med standardisering. Enten du går til Vår Sugarland plassering eller Vår Webster plassering, de samme prosedyrene vil bli fulgt. Jeg ønsker å være Mcdonalds av akutt omsorg i våre systemer og prosesser.
Feldman: er det en del av grunnen til at du overtok SOM ADMINISTRERENDE DIREKTØR i januar?
Bryant: Ja, det var en stor del av det. Min partner var som, » Dette er virkelig en bedrift .»I år er vi fokusert på tallene og på å bli mer effektive. Hun og jeg hadde delt co-CEO rolle. Dr. Gentles vil være chief medical officer.
Feldman: Hvor er klinikkene dine?
Bryant: Alle er I Houston-området. Vi vurderer nå andre byer I Texas, og vi har våre øyne satt til å være i andre stater. Vi ønsker å få fotfeste i Texas først fordi lovene er så forskjellige state-to-state. Vi ser På Colorado, California, Arizona. Pediatrisk akutt omsorg spiller virkelig bra i urbane områder. Du trenger en tett befolkning for at den skal fungere.
Feldman: Hva er tallene du trenger for å åpne et nytt senter?
Bryant: for akutt omsorg å gjøre det bra, trenger du minst 200.000 mennesker i en fem kilometer radius. Barn er normalt en tredjedel av det. Du trenger et område hvor du kan sette i flere sentre.
Feldman: hvor lønnsomt en bedrift er det?
Bryant: Vi har gjort 20% til 25% fortjenestemargin.
Feldman: Hvordan har virksomheten endret Seg Med Affordable Care Act?
Bryant: ACA har egentlig ikke påvirket oss.
Feldman: Hvorfor er det?
Bryant: ACA skulle virkelig adressere den uforsikrede voksne befolkningen. Jeg kunne ikke artikulere hvorfor det ikke påvirket oss før jeg dro til et verksted på fredag, og så en graf som viste barn dekket Av Medicaid. Femti prosent av Barn i Texas er dekket Av Medicaid eller CHIP.
Feldman: du hører mye snakk om at leger ikke kan tjene nok penger på Medicaid-pasienter. Hvordan fungerer det for deg?
Se hele listen: Forbes Small Giants 2017
Bryant: I Delstaten Texas Er Medicaid ganske mye privatisert, så planadministratorene for Medicaid er veldig kunnskapsrike. Den største Medicaid-planen i Houston nærmet oss og sa: «Hvordan kan Jeg sørge for at barna mine blir sett På Nattlys fordi jeg heller vil betale deg enn å betale fem ganger det for ER.»De er klare nok til å vite at deres medlemmer skal gå et sted, og det er bedre for dem å komme til oss enn å gå til ER.
Feldman: hva forventer du å skje med forsikring fremover?
Bryant: Det er så ute av kontroll – hele situasjonen. Det er derfor vi ser på et medlemskapsprogram der vi kan tilby folk rabatt for å delta. Du betaler en månedlig abonnementsavgift, og har en redusert avgift når du besøker. Selv nå har folk kommersielle planer, men egenandelene er så høye at de betaler hele besøket selv, noe som kan være veldig dyrt. Våre foreldre vil noen ganger betale ut av lommen fordi det kan være billigere.
Feldman: hvordan ville et medlemskapsprogram fungere?
Bryant: Vi prøver fortsatt å finne ut detaljer. Det er veldig populært i akutt omsorg. Det kan være $ 50 i måneden, og en $50 copay så det er risikodeling med familien.
Feldman: hvordan sammenligner det med den vanlige prisen?
Bryant: Vår selvlønn er $150 for et besøk, inkludert alle skudd og Røntgenstråler.
Feldman: Hva har vært din erfaring med å tilby helseforsikring til dine egne ansatte?
Bryant: vi betaler 100% av våre heltidsansatte helseforsikring. Det er en utfordring, men å være i helsevesenet tok vi en holdning da vi startet det var noe vi skulle gjøre. Også ansattes barn kan ses på klinikken gratis opp til en viss mengde besøk.
Feldman: Har du tatt på noen eksterne investorer?
Bryant: Nei. Vi har sterke bankrelasjoner. Det er den billigste formen for penger. Vi snakker med investorer nå, vi snakker med private equity. Akkurat nå er vi fornøyd med tempoet vi vokser, men på et tidspunkt ønsker vi å vokse raskere.
Feldman: Hva er ditt referansepunkt for å trenge en ekstern investor?
Bryant: Utover 10 klinikker, ville vi trenge en partner. Pediatrisk akutt omsorg vokser. Vi har sannsynligvis tre til fire år til de større spillerne begynner å konsolidere. Vi ønsker å være en av disse spillerne.
Feldman: hvor mange år nedover veien vil du trenge en investor?
Bryant: Definitivt i løpet av de neste par årene. Vi har to klinikker under bygging nå, og vi leter etter tre eller fire nye steder I Houston.
Feldman: er ditt endelige mål å være en nasjonal virksomhet?
Bryant: vi tror det. PM Pediatrics er et stort pediatrisk akuttsenter med 20 klinikker I New York, New Jersey Og DC Det er en Annen Natt Lite Pediatrisk I Florida som ikke er relatert til oss som har 10 klinikker. Utenfor det og de som er tilknyttet sykehus, er det ingen spillere av størrelse. Det er definitivt en mulighet for en stor nasjonal spiller.
Feldman: kan generelle haster-care spillere flytte inn i pediatri?
Bryant: jeg tror ikke det. Det er en annen modell. De gjør primær akutt omsorg. Vi ser barn, så vi gjør ikke arbeiders komp, vi gjør ikke arbeidsmedisin, og vi gjør ikke vanlig omsorg som konkurrerer med våre leger. De er vanligvis åpne 9 am til 9 pm Vi er åpne mandag til fredag 3 pm til 11 pm og helger 11 am til 9 pm
Feldman: Hvordan har det vært for deg personlig å starte et selskap etter å ha jobbet for noen av de største?
Bryant: Da det bare var oss tre, hadde vi alle dagjobber. JEG jobbet PÅ BP om dagen, og på klinikken om natten. Jeg jobbet i resepsjonen i et år. Tidlig på lørdager, vi ville sette på våre hodetelefoner og vaske vinduene.
Feldman: Hvordan kom du til det punktet hvor DU sluttet BP og fokuserte på dette på heltid?
Bryant: etter et år klarte jeg det. Det var en situasjon der sjefen min var som, » Vi trenger Deg I London for et par uker .»Selvfølgelig visste han ikke at jeg drev en bedrift. Jeg fikk panikk. Jeg er som, » Hvordan skal jeg gå til London i to uker ?»Dr. Gentles visste denne flotte damen som gjorde resepsjonen på et av stedene hun jobbet. Hun trente henne og var god til å gå. Jeg var som, » jeg kan nok ikke gjøre det mye lenger .»
Feldman: fortalte du sjefen din at du hadde lansert en bedrift?
Bryant: jeg gjorde det aldri. Jeg sluttet da det ble for mye. Han visste sikkert fordi alle mine kolleger visste.
Feldman: er det ting som skjedde som du ikke hadde forventet?
Bryant: Når du kjører en helseorganisasjon, er en av de store tingene fakturering. Jeg var som, » jeg vil ikke lære fakturering .»Så vi outsourcet det. Men, selvfølgelig, jeg er et tall person, og jeg krevde dem til å gi meg månedlige rapporter. Og vi tapte penger. Vi mistet omtrent $100 000 det første året fordi de ikke fakturerte riktig. Så jeg måtte gå til faktureringsskolen og lære meg å fakturere.
Feldman: Hva lærte du?
Bryant: det var bøker med disse kodene som jeg måtte forstå. Vi fant ut hvilke koder vi bruker, som var passende for hver prosedyre, og kom opp med et regneark. Da var jeg i stand til å lære andre mennesker basert på en protokoll. Det var som å lære et helt nytt språk.
Feldman: Andre overraskelser?
Bryant: Hr-tingen. Våre første ansatte var folk vi kjente, familie og venner, og da vi begynte å ansette folk fra cver, gjorde vi mange feil. Vi likte ikke kulturen vi bygde. Et stort aha-øyeblikk var da vi gikk fra en klinikk til to klinikker. Det tok nesten livet av oss.
Feldman: hva gikk galt?
Bryant: Vi prøvde å kjøre klinikker rett over byen fra hverandre. Det var bare oss tre, og vi hadde ikke en ledelsesstruktur på plass for å drive den eldre klinikken. Så da vi tok oss ut av den første, begynte den å avta. For at vi skulle duplisere, kunne vi ikke være så tungt involvert i suksessen til noen av klinikkene. Jeg tror det er et vendepunkt for enhver entreprenør. Du vil føle deg nødvendig, men det er til skade for deg hvis du vil vokse. Vi går på en partners retrett hvert år. Vi dro Til Sedona i år. Det var første gang vi virkelig var i fred. Ingen ringte oss, og ingen mailet oss, og vi hadde ikke lyst til å sjekke inn. Det var som, » Wow, vi har endelig truffet vår skritt, vi kan være borte i 10 dager, og ikke bekymre deg.»Vi dro til Grand Canyon, og kunne se på hvor stor jorden er og bare ta takknemlighet For Guds skaperverk. Vi brukte to år på å pleie ledelsen, og hvis de ikke kan kjøre klinikkene i 10 dager, har de to årene vært forgjeves.
Se hele listen: Forbes Small Giants 2017
for Flere Små Giganter:
Dutch Bros., En Forbes Liten Gigant, Flytter Sitt Hovedkvarter Og Investerer I Sin Hjemby
Starter Over
Forbes Small Giants 2016: Hvor Er De Nå?
OnceLogix Funnet En Nisje I Online Mental Helse Poster Programvare. Nå Forventer det $ 5m Inntekter.
W. S. Badger Grunnlegger Gang Avvist Å Være En B Corp Som ‘ Bare Markedsføring.’Nå er Han En Sann Troende
Gaming Systemet: Hvordan En Tradisjonell Produsent Åpnet Sine Bøker Og Gjorde Ansatte Til Millionærer
Startet Av Tre Kvinner, NightLight Pediatric Ønsker Å Være Mcdonalds Av Akutt Omsorg
Andre Handlinger: Hvorfor Shawn Askinosie Dumpet Sin Advokatpraksis For Å Lage Sjokolade
Small Business Guide: Hva Entreprenører Trenger Å Vite Om Open-Book Management
for en oppdatering på De 25 selskapene som ble omtalt I Forbes Small Giants 2016, klikk Her.
for mer gå til forbes.com/smallbusiness.
Følg meg på Twitter eller LinkedIn. Send meg et sikkert tips.