O que é um modelo de Negócio?

In The New, New Thing, Michael Lewis refers to the phrase business model as ” a term of art.”E como a própria arte, é uma daquelas coisas que muitas pessoas sentem que podem reconhecer quando a vêem (especialmente uma particularmente inteligente ou terrível), mas não conseguem definir.

isso é menos surpreendente do que parece, porque a forma como as pessoas definem o termo realmente depende de como estão a usá-lo.Lewis, por exemplo, oferece a mais simples das definições – ” tudo o que realmente significava era como você planejava fazer dinheiro — – para fazer um ponto simples sobre o dot.com bubble, óbvio agora, mas bastante presciente quando ele estava escrevendo em seu auge, no outono de 1999. O termo, diz ele, foi ” central para o boom da Internet; glorificou todo o tipo de planos mal cozidos … o “modelo de negócio” para a Microsoft, por exemplo, era vender software por 120 dólares o pop que custou cinqüenta centavos para fabricar … o modelo de negócio da maioria das empresas de Internet era atrair multidões enormes de pessoas para um site, e, em seguida, vender a outros a chance de anunciar produtos para as multidões. Ainda não ficou claro que o modelo fazia sentido.”Bem, talvez não nessa altura.

a look through HBR’s archives shows the many ways business thinkers use the concept and how that can skew the definitions. O próprio Lewis ecoa a impressão de muitas pessoas de como Peter Drucker definiu o termo — “suposições sobre o que uma empresa é paga” — que é parte da “teoria do negócio” de Drucker.”

este é um conceito Drucker introduzido em um artigo de 1994 HBR que de fato nunca menciona o termo modelo de Negócio. A teoria do negócio de Drucker era um conjunto de suposições sobre o que um negócio vai e não vai fazer, mais perto da definição de estratégia de Michael Porter. Além do que uma empresa é paga ,” essas suposições são sobre mercados. Trata-se de identificar clientes e concorrentes, seus valores e comportamento. São sobre tecnologia e sua dinâmica, sobre os pontos fortes e fracos de uma empresa.”

Drucker está mais interessado nas suposições do que no dinheiro aqui porque ele introduziu a teoria do conceito de negócio para explicar como as empresas inteligentes não conseguem acompanhar as condições de mercado em mudança por não fazer essas suposições explícitas.

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Citando como um excelente exemplo de um dos mais estrategicamente ágil empresas de todos os tempo — IBM — ele explica que, mais cedo ou mais tarde, algumas premissas que você tem sobre o que é fundamental para a sua empresa vai passar a ser não é mais verdade. No caso da IBM, tendo feito a mudança de tabuling machine company para hardware leaser para um fornecedor de mainframe, minicomputador, e até mesmo PC hardware, Big Blue finalmente corre à deriva em sua suposição de que é essencialmente no negócio de hardware, Drucker diz (Embora a história subsequente mostra que a IBM consegue eventualmente libertar-se mesmo dessa suposição e ganhar dinheiro através de serviços por algum tempo).Joan Magretta também cita Drucker quando ela define o que é um modelo de negócio em “Why Business Models Matter”, em parte como um corretivo para Lewis. Escrevendo em 2002, as profundezas do dot.com bust, ela diz que os modelos de negócios são “no coração, histórias — histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de Negócio responde às antigas perguntas de Peter Drucker: “quem é o cliente? E qual é o valor do cliente?”Ele também responde às perguntas fundamentais que cada gerente deve fazer: como fazemos dinheiro neste negócio? Qual é a lógica econômica subjacente que explica como podemos entregar valor aos clientes a um custo adequado?”

Magretta, como Drucker, é focada mais nas suposições do que no dinheiro, apontando que o termo modelo de Negócio veio em uso pela primeira vez com o advento do computador pessoal e da planilha, que permite vários componentes serem testados e, bem, modelados. Antes disso, modelos de negócios de sucesso “foram criados mais por acidente do que por design ou Previsão, e tornou-se claro apenas após o fato. Ao permitir que as empresas ligassem as suas percepções de mercado muito mais estreitamente à economia resultante – ligar as suas suposições sobre a forma como as pessoas se comportariam aos números de uma planilha pro forma P&L — tornou possível modelar as empresas antes de serem lançadas.”

uma vez que seu foco é na modelagem de negócios, ela acha útil definir um modelo de negócio em termos de cadeia de valor. Um modelo de negócio, diz ela, tem duas partes: “parte um inclui todas as atividades associadas com a fabricação de algo: projetá-lo, comprar matérias-primas, fabricação, etc. A segunda parte inclui todas as atividades associadas à venda de algo: encontrar e alcançar clientes, transacionar uma venda, distribuir o produto, ou entregar o serviço. Um novo modelo de negócio pode virar na concepção de um novo produto para uma necessidade não satisfeita ou em uma inovação de processo. Isto é, pode ser novo em qualquer um dos lados.”

firmemente no campo” um modelo de negócio é realmente um conjunto de pressupostos ou hipóteses ” é Alex Osterwalder, que desenvolveu o que é, sem dúvida, o modelo mais abrangente sobre o qual construir essas hipóteses. Seu “business model canvas” de nove partes é essencialmente uma forma organizada de expor suas suposições sobre não apenas os recursos — chave e atividades-chave de sua cadeia de valor, mas também sua proposição de valor, relações com clientes, canais, segmentos de clientes, estruturas de custos e fluxos de receita-para ver se você perdeu algo importante e comparar seu modelo com outros.

uma vez que você começa a comparar um modelo com outro, você está entrando nos domínios da estratégia, com a qual os modelos de negócios são muitas vezes confundidos. Em” Why Business Models Matter”, Magretta volta aos primeiros princípios para fazer uma distinção simples e útil, apontando que um modelo de negócio é uma descrição de como seu negócio funciona, mas uma estratégia competitiva explica como você vai fazer melhor do que seus rivais. Isso poderia ser oferecendo um melhor modelo de negócio-mas também pode ser oferecendo o mesmo modelo de negócio a um mercado diferente.A introdução de um melhor modelo de Negócio num mercado existente é a definição de uma inovação perturbadora. Para ajudar os estrategistas a entender como isso funciona, Clay Christensen apresentou um ponto de vista particular sobre o assunto em “reinventando seu modelo de Negócio”, projetado para tornar mais fácil para trabalhar como um novo modelo de negócios do participante pode perturbar o seu. Esta abordagem começa por se concentrar na proposta de valor do cliente — o que Christensen chama de “trabalho-a-ser-feito do cliente”.”Identifica então os aspectos da fórmula de lucro, os processos e os recursos que tornam a oferta rival não só melhor, mas mais difícil de copiar ou responder — um sistema de distribuição diferente, talvez (a iTunes store); ou curvas de inventário mais rápidas (Kmart); ou talvez uma abordagem de fabricação diferente (mínimos de aço).Muitos escritores têm sugerido sinais que podem indicar que o seu atual modelo de negócio está ficando sem gás. O primeiro sintoma, Rita McGrath diz Em “When Your Business Model is In Trouble”, é quando inovações em suas ofertas atuais criam melhorias menores e menores (e Christensen concordaria). Você também deve estar preocupado, ela diz, quando o seu próprio povo tem dificuldade em pensar em novas melhorias em tudo ou seus clientes estão cada vez mais encontrar novas alternativas.Saber que precisas de um e criar um são, claro, duas coisas muito diferentes. Qualquer número de artigos se focam mais especificamente em formas como os gestores podem ir além de seu atual modelo de negócio para conceber um novo. Em “Quatro Caminhos para a Inovação do Modelo de Negócio,” Karan Giotra e Serguei Netessine, buscar maneiras de pensar sobre a criação de um novo modelo alterando seu modelo de negócios atual em quatro grandes categorias: alterando o mix de produtos ou serviços, adiando decisões, alterando as pessoas que tomam as decisões, e mudar os incentivos na cadeia de valor.

Em “Como criar uma Vitória Modelo de Negócio,” Ramon Cassadesus-Masanell e Joan Ricart foco nas escolhas que os gestores devem fazer ao determinar os processos necessários para entregar a oferta, dividindo-os amplamente em escolhas políticas (como a utilização de união ou nonunion trabalhadores; localização de plantas em áreas rurais, incentivando os funcionários para voar em classe econômica), ativo escolhas (fábricas, sistemas de comunicação via satélite); e governança escolhas (que tem os direitos para fazer as outras duas categorias de decisões).Se tudo isso deixou sua cabeça nadando, então Mark Johnson, que continuou em seu livro aproveitando o espaço branco para preencher os detalhes da ideia apresentada em “reinventando seu modelo de Negócio”, oferece talvez o ponto de partida mais útil — esta lista de analogias, adaptada daquele livro: