vi s-a spus că obținerea celor mai multe de la echipa dvs. depinde de recompensarea și recunoașterea lor colectivă. Dar este greu să faci asta, mai ales când majoritatea sistemelor de management sunt atât de concentrate pe performanța individuală, subminând chiar munca în echipă pe care speri să o încurajezi. Din fericire, nu trebuie să revizuiți procesul de evaluare sau structura de plată a companiei dvs. În calitate de manager de echipă, puteți susține comportamentele potrivite cu lucruri care vă controlează.
ce spun experții
în urmă cu câteva decenii, companiile se luptau cu modul de măsurare și recompensare a performanței individuale. Dar în încercarea lor de a face acest lucru, mulți au depășit, spune Michael Mankins, partener la compania Bain & și coautor al Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance în organizația dvs. „Pendulul s-a învârtit prea departe, iar acum aceste măsuri împiedică formarea de echipe bune”, explică el. În același timp, compensarea oamenilor pentru colaborare poate fi dificilă, spune Deborah Ancona, profesor la MIT Sloan School of Management și coautor al X-Teams: cum să construiești Echipe care să conducă, să inoveze și să reușească. „Limitele sunt adesea neclare și oamenii lucrează pe mai multe Echipe în același timp, ceea ce face greu pentru manager.”Totuși, atât ea, cât și Mankins sunt de acord, merită efortul de a face bine. „Recompensarea unei echipe îmbunătățește dramatic nu numai performanța echipei, ci și experiența individului”, spune Mankins. Iată cum să o faceți eficient.
stabiliți obiective clare
membrii echipei trebuie să înțeleagă și să fie de acord cu privire la cum arată succesul. „Trebuie să aveți un mod de a evalua performanța grupului — un set comun de obiective sau aspirații”, spune Mankins. El sfătuiește să aducă pe toți împreună pentru a discuta obiective și valori. Puneți-i să răspundă la întrebarea: Ce ar fi nevoie pentru ca noi să ne dăm un A? „A avea acest tip de dialog poate fi motivațional și pune bazele colaborării într-un mod obiectiv”, spune el.
Check in on progress
odată ce echipa știe ce ar trebui să facă și cum va fi evaluată munca, verificați în mod regulat. Puneți întrebări care ajută grupul să-și evalueze progresul: cum ne comportăm ca echipă? Ce obstacole putem elimina? Puteți purta această conversație într-o întâlnire sau o puteți face anonim. „Folosiți un serviciu precum SurveyMonkey și cereți membrilor echipei să se acorde o notă colectivă. Dacă toată lumea este de acord că a fost o săptămână C pentru echipă, atunci puteți discuta cum să vă îmbunătățiți”, spune Mankins. „Dacă vă dați un A, este ceva ce merită sărbătorit.”
folosiți întregul arsenal de recompense
majoritatea managerilor nu au puterea de a schimba modul în care salariile sau bonusurile sunt gestionate la organizațiile lor. Dacă faceți acest lucru, asigurați — vă că legați o parte din compensația discreționară de performanța echipei sau a unității-cu cât procentul este mai mare, cu atât mai bine. Dar dacă nu controlați șirurile de pungă, nu vă îngrijorați. Există o mulțime de recompense non-monetare la dispoziția dumneavoastră. „Gândiți-vă dincolo de mese de echipă și evenimente sociale. Acestea sunt doar mize de masă”, spune Mankins. Ancona a studiat spitalele în care administratorii au pus imagini ale grupurilor care au redus drastic ratele de infecție pe afișaj proeminent pentru a le recunoaște pentru o treabă bine făcută. De asemenea, puteți oferi echipei dvs. expunere liderilor seniori. „Echipelor le place să fie văzute ca parte a unui proiect care contribuie la un nivel înalt”, spune Ancona.
cunoaște-ți echipa
desigur recompensele sunt motivante doar dacă îi oferi echipei ceva ce își dorește. Acest lucru poate fi o provocare, deoarece ceea ce face ca o persoană să se simtă apreciată poate să nu aibă niciun efect asupra alteia. Petreceți timp pentru a vă cunoaște membrii echipei și a căuta lucruri pe care toți le prețuiesc. Dacă sunteți în pierdere, cereți-le informații.
concentrați discuțiile asupra eforturilor colective
Ancona spune că multe companii includ munca în echipă ca o competență de bază în modelele lor de dezvoltare a conducerii. În calitate de manager, vă puteți încuraja în continuare oamenii să colaboreze vorbind despre ei ca o echipă, nu ca un set de indivizi. Asigurați-vă că sărbătoriți succesele și discutați în mod colectiv eșecurile. „Cu cât vorbești mai puțin despre contribuția individuală, cu atât mai bine”, spune Mankins. În schimb, lăudați comportamentele care contribuie la succesul general al echipei, cum ar fi participarea la proiectele altora și oferirea de feedback sincer de la egal la egal.
evaluați performanța echipei
în plus față de completarea recenziilor individuale ale performanței, luați în considerare și efectuarea unei revizuiri a echipei. Mankins spune că companii precum Apple și Google au făcut această parte a proceselor lor formale, dar o puteți face și pe cont propriu. La fiecare șase luni, aruncați o privire atentă asupra progresului grupului, notând realizările sale, unde a reușit și cum se poate dezvolta în continuare. Nu menționați persoanele în această evaluare, ci concentrați — vă pe ceea ce echipa a făcut — și poate face-împreună.
principii de reținut
Do:
- sunt de acord cu privire la cum arată succesul
- aduceți grupul împreună pentru a discuta progresul în raport cu obiectivele și cum să îmbunătățiți
- luați în considerare efectuarea unei evaluări formale a echipei
nu:
- gândiți-vă doar la recompense ca la bani — există o mulțime de avantaje nemonetare pe care oamenii le apreciază
- concentrați-vă pe performanța individuală — subliniați realizările echipei
- recompensați-vă echipa cu ceva pe care nu îl prețuiesc colectiv
studiu de caz # 1: Stabiliți un scop de echipă și măsurați-l
pentru a ajuta la lansarea PfizerWorks, o inițiativă de productivitate care permite angajaților să externalizeze părți plictisitoare din locurile lor de muncă, Jordan Cohen a reunit o echipă mică, inclusiv cele două rapoarte directe ale sale, Tanya și Seth, și a început prin conceperea unui scop colectiv. După sfatul lui David Collis și Michael Rukstad în ” poți spune care este strategia ta?”grupul a lucrat împreună pentru a veni cu o declarație de strategie de cel mult 35 de cuvinte. „Acestea au fost cuvintele pe care urma să le trăim și ne-am luptat pentru fiecare clauză”, spune el. Apoi, au dezvoltat valori legate direct de strategia lor. „Am avut măsuri pentru intrări, ieșiri și satisfacția clienților, toate acestea fiind de acord”, spune el. Îndeplinirea acestor obiective a fost o recompensă în sine, deoarece membrii echipei au putut vedea cum au contribuit acțiunile lor. „A fost o sursă de mare mândrie. I-a făcut să simtă că ar putea câștiga în fiecare zi”, spune el.
Iordania a găsit, de asemenea, modalități de a se asigura că membrii echipei sale au fost recunoscuți public pentru munca lor. Când PfizerWorks a lansat, el a încetat să mai meargă la întâlniri cu lideri superiori și să-i lase pe Tanya și Seth să se ocupe de ei. Ei au devenit fața programului. La o întâlnire cu Gary Hamel, chiar înainte ca faimosul gânditor de management să fie pe punctul de a susține un discurs care să facă referire la PfizerWorks la Forumul Mondial de afaceri, Jordan a întrebat dacă ar fi dispus să menționeze echipa pe nume. El a făcut-o, lăsându-i pe Tanya și Seth „undeva între paralizat și peste lună.”
studiu de caz #2: Lăsați-i să-și îmbunătățească abilitățile
când Christopher Lind a lucrat la o companie de software, a condus o echipă de opt persoane care au fost responsabile de instruirea forței de vânzări a companiei. Cei mai mulți dintre ei au fost cu compania pentru o vreme, dar mulți nu aveau abilități formale în tehnologia de instruire și design. Totuși,” am fost norocos că toată lumea din echipă avea o dorință puternică de a învăța”, spune Christopher. „Au vrut să-și dezvolte abilitățile și să se familiarizeze cu noile tehnologii.”
echipa a făcut progrese mari, depășind fiecare obiectiv stabilit de Christopher și apoi cerând altele noi, așa că atunci când a venit timpul să le recompensăm ca grup, o pregătire mai avansată părea a fi o alegere evidentă. A achiziționat un acord de licență multiplă pentru software de proiectare instructivă. „Am petrecut suficient timp cu echipa mea pentru a ști că sunt dornici să-și extindă experiența și abilitățile tehnice”, explică el. „Știam că ar putea duce la trecerea la locuri de muncă mai în vârstă”, spune el. Dar ” în cele din urmă am decis că oferindu-le o oportunitate valoroasă de dezvoltare a depășit acest risc.”De fapt, el spera că le va da un motiv să rămână. Și avea dreptate. Mai mulți membri ai echipei i-au spus că investiția sa, atât de bani, cât și de timp, i-a făcut să se simtă apreciați. De asemenea, a oferit echipei ceva în plus pentru a lucra împreună.