Ti è stato detto che ottenere il massimo dalla tua squadra dipende dal premiarli e riconoscerli collettivamente. Ma è difficile farlo, specialmente quando la maggior parte dei sistemi di gestione è così focalizzata sulle prestazioni individuali, minando il lavoro di squadra che speri di incoraggiare. Per fortuna, non c’è bisogno di rivedere il processo di valutazione della vostra azienda o struttura retributiva. Come team manager, puoi supportare i comportamenti giusti con le cose che sono sotto il tuo controllo.
Cosa dicono gli esperti
Alcuni decenni fa, le aziende stavano lottando con il modo di misurare e premiare le prestazioni individuali. Ma nella loro ricerca farlo, molti esagerato, dice Michael Mankins, un partner di Bain & Società e coautore di Decidere e consegnare: cinque passi per prestazioni rivoluzionarie nella vostra organizzazione. “Il pendolo ha oscillato troppo lontano, e ora queste misure stanno ostacolando la formazione di buone squadre”, spiega. Allo stesso tempo, compensare le persone per la collaborazione può essere difficile, dice Deborah Ancona, professore al MIT Sloan School of Management e coautore di X-Teams: Come costruire squadre che portano, innovare, e avere successo. “I confini sono spesso sfocate e le persone lavorano su più team allo stesso tempo, il che rende difficile per il manager.”Tuttavia, sia lei che Mankins sono d’accordo, vale la pena sforzarsi di farlo bene. “Premiare un team migliora notevolmente non solo le prestazioni del team ma anche l’esperienza dell’individuo”, afferma Mankins. Ecco come farlo in modo efficace.
Imposta obiettivi chiari
I membri del team devono capire e concordare come appare il successo. “È necessario avere un modo per valutare le prestazioni del gruppo — un insieme comune di obiettivi o aspirazioni”, afferma Mankins. Consiglia di riunire tutti per discutere obiettivi e metriche. Chiedi loro di rispondere alla domanda: cosa ci vorrebbe per darci una A? “Avere questo tipo di dialogo può essere motivazionale e pone le basi per la collaborazione in modo obiettivo”, afferma.
Check-in on progress
Una volta che il team sa cosa dovrebbe fare e come verrà valutato il lavoro, effettua il check-in regolarmente. Porre domande che aiutano il gruppo a valutare i suoi progressi: Come stiamo eseguendo come una squadra? Quali ostacoli possiamo rimuovere? Puoi avere questa conversazione in una riunione o farlo in modo anonimo. “Utilizzare un servizio come SurveyMonkey e chiedere ai membri del team di darsi un voto collettivo. Se tutti sono d’accordo sul fatto che è stata una settimana C per la squadra, allora puoi discutere su come migliorare”, dice Mankins. “Se vi date una A, è qualcosa che vale la pena celebrare.”
Usa l’arsenale completo di premi
La maggior parte dei manager non ha il potere di cambiare il modo in cui stipendi o bonus vengono gestiti nelle loro organizzazioni. Se lo fai, assicurati di legare una parte della compensazione discrezionale alle prestazioni del team o dell’unità: maggiore è la percentuale migliore. Ma se non controlli i cordoni della borsa, non preoccuparti. Ci sono un sacco di premi non monetari a vostra disposizione. “Pensa oltre le cene di squadra e gli eventi sociali. Quelli sono solo pali da tavolo”, dice Mankins. Ancona ha studiato gli ospedali dove gli amministratori mettono le immagini di gruppi che hanno drasticamente abbassato i tassi di infezione sul display di primo piano per riconoscerli per un lavoro ben fatto. Si può anche dare il vostro team di esposizione ai leader di alto livello. “Ai team piace essere visti come parte di un progetto che contribuisce ad alto livello”, afferma Ancona.
Conosci la tua squadra
Naturalmente i premi sono motivanti solo se dai alla squadra qualcosa che vuole. Questo può essere difficile perché ciò che fa sentire una persona apprezzata può non avere alcun effetto su un altro. Trascorri il tempo per conoscere i membri del tuo team e cercare cose che tutti apprezzano. Se sei in perdita, chiedi loro input.
Focus discussioni sugli sforzi collettivi
Ancona afferma che molte aziende includono il lavoro di squadra come competenza principale nei loro modelli di sviluppo della leadership. Come manager, puoi incoraggiare ulteriormente le tue persone a collaborare parlando di loro come una squadra, non come un insieme di individui. Assicurati di celebrare i successi e discutere collettivamente le battute d’arresto. “Meno si parla di contributo individuale, meglio è”, dice Mankins. Invece, lodare i comportamenti che contribuiscono al successo complessivo del team, come scheggiare i progetti degli altri e dare un sincero feedback tra pari.
Valuta le prestazioni del team
Oltre a completare le revisioni individuali delle prestazioni, considera di condurre anche una revisione del team. Mankins dice che aziende come Apple e Google hanno fatto questa parte dei loro processi formali, ma si può fare da soli troppo. Ogni sei mesi circa, dai un’occhiata da vicino ai progressi del gruppo, notando i suoi risultati, dove è riuscito e come può svilupparsi ulteriormente. Non menzionare gli individui in questa valutazione, ma concentrati su ciò che il team ha fatto — e può fare — insieme.
Principi da ricordare
Fare:
- Concorda su come si presenta il successo
- Riunisci il gruppo per discutere i progressi contro gli obiettivi e come migliorare
- Considera di fare una valutazione formale della squadra
Non:
- Pensa solo ai premi come denaro — ci sono molti vantaggi non monetari che le persone apprezzano
- Concentrati sulle prestazioni individuali-enfatizza i risultati della squadra
- Premia la tua squadra con qualcosa che non apprezzano collettivamente
Caso di studio#1: Impostare uno scopo di squadra e misurare contro di essa
Per contribuire a lanciare PfizerWorks, un’iniziativa di produttività che consente ai dipendenti di esternalizzare parti noiose del loro lavoro, Jordan Cohen ha messo insieme una piccola squadra tra cui i suoi due rapporti diretti, Tanya e Seth, e ha iniziato ideando uno scopo collettivo. Seguendo il consiglio di David Collis e Michael Rukstad in ” Puoi dire qual è la tua strategia?”il gruppo ha lavorato insieme per elaborare una dichiarazione strategica di non più di 35 parole. “Queste erano le parole che stavamo per vivere e abbiamo lottato su ogni clausola”, dice. Successivamente, hanno sviluppato metriche legate direttamente alla loro strategia. “Avevamo misure per input, output e soddisfazione del cliente, che abbiamo accettato”, afferma. Raggiungere questi obiettivi era una ricompensa in sé perché i membri del team potevano vedere come le loro azioni hanno contribuito. “È stato motivo di grande orgoglio. Li ha fatti sentire come se potessero vincere tutti i giorni”, dice.
Jordan ha anche trovato il modo di assicurarsi che i membri del suo team fossero pubblicamente riconosciuti per il loro lavoro. Quando PfizerWorks ha lanciato, ha smesso di andare alle riunioni con i leader senior e ha lasciato che Tanya e Seth li gestissero. Sono diventati il volto del programma. In un incontro con Gary Hamel, poco prima che il famoso pensatore di gestione stava per tenere un discorso che fa riferimento a PfizerWorks al World Business Forum, Jordan ha chiesto se sarebbe stato disposto a menzionare la squadra per nome. Ha fatto, lasciando Tanya e Seth ” da qualche parte tra paralizzato e al settimo cielo.”
Case study #2: Let them improve their skills
Quando Christopher Lind lavorava in una società di software, guidava un team di otto persone che erano responsabili della formazione della forza vendita dell’azienda. La maggior parte di loro era stata con l’azienda per un po’, ma molti non avevano competenze formali in tecnologia didattica e design. Tuttavia,” Sono stato fortunato che tutti nel team avessero un forte desiderio di imparare”, dice Christopher. “Volevano far crescere le loro competenze e familiarizzare con le nuove tecnologie.”
La squadra ha fatto grandi progressi, superando ogni obiettivo prefissato da Christopher e poi chiedendone di nuovi, quindi quando è arrivato il momento di premiarli come gruppo, un allenamento più avanzato sembrava essere una scelta ovvia. Ha acquistato un contratto di multi-licenza per il software di progettazione didattica. “Avevo trascorso abbastanza tempo con il mio team per sapere che erano desiderosi di espandere la loro esperienza e le loro capacità tecniche”, spiega. “Sapevo che poteva portare a passare a lavori più senior”, dice. Ma “Alla fine ho deciso che fornire loro una preziosa opportunità di sviluppo superava quel rischio.”In realtà, sperava che avrebbe dato loro un motivo per rimanere. E aveva ragione. Diversi membri del team gli hanno detto che il suo investimento, sia di denaro che di tempo, li ha fatti sentire apprezzati. Ha anche dato alla squadra qualcosa in più su cui lavorare insieme.