azt mondták neked, hogy a legtöbbet kihozni a csapatodból attól függ, hogy jutalmazod-e és elismered-e őket közösen. De ezt nehéz megtenni, különösen akkor, ha a legtöbb irányítási rendszer annyira az egyéni teljesítményre összpontosít, aláásva azt a csapatmunkát, amelyet remélsz ösztönözni. Szerencsére nem kell átalakítania a vállalat értékelési folyamatát vagy fizetési struktúráját. Csapatmenedzserként támogathatja a megfelelő viselkedést olyan dolgokkal, amelyek az Ön irányítása alatt állnak.
amit a szakértők mondanak
néhány évtizeddel ezelőtt a vállalatok küzdöttek az egyéni teljesítmény mérésével és jutalmazásával. De a küldetésük során ezt sokan túlértékelték, mondja Michael Mankins, a Bain & Company partnere és a Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization társszerzője. “Az inga túl messzire lendült, és most ezek az intézkedések akadályozzák a jó csapatok kialakítását” – magyarázza. Ugyanakkor az emberek kompenzálása az együttműködésért bonyolult lehet, mondja Deborah Ancona, az MIT Sloan School of Management professzora és az X-Teams: Hogyan építsünk olyan csapatokat, amelyek vezetnek, innoválnak és sikeresek. “A határok gyakran homályosak, és az emberek egyszerre több csapatnál dolgoznak, ami megnehezíti a menedzser dolgát.”Mégis, mind ő, mind Mankins egyetért abban, hogy megéri az erőfeszítést, hogy helyes legyen. “A csapat jutalmazása drámai módon javítja nemcsak a csapat teljesítményét, hanem az egyén tapasztalatait is” – mondja Mankins. Itt van, hogyan kell csinálni hatékonyan.
világos célok kitűzése
a csapattagoknak meg kell érteniük és meg kell érteniük, hogyan néz ki a siker. “Valamilyen módon kell értékelnie a csoport teljesítményét — közös célokat vagy törekvéseket” – mondja Mankins. Azt tanácsolja, hogy mindenkit összehozzanak, hogy megvitassák a célokat és a mutatókat. Válaszoljanak a kérdésre: Mi kell ahhoz, hogy ötöst adjunk magunknak? “Az ilyen típusú párbeszéd motiváló lehet, és objektív módon megalapozza az együttműködést” – mondja.
ellenőrizze a haladást
miután a csapat tudja, mit kell tennie, és hogyan értékelik a munkát, rendszeresen jelentkezzen be. Tegyen fel kérdéseket, amelyek segítenek a csoportnak felmérni a haladást: hogyan teljesítünk csapatként? Milyen akadályokat tudunk elhárítani? Ezt a beszélgetést megbeszélheti egy találkozón, vagy névtelenül is megteheti. “Használj egy olyan szolgáltatást, mint a SurveyMonkey, és kérd meg a csapattagokat, hogy adjanak maguknak kollektív osztályzatot. Ha mindenki egyetért azzal, hogy ez egy C hét volt a csapat számára, akkor megvitathatja, hogyan lehet javítani” – mondja Mankins. “Ha ötöst adtok magatoknak, azt érdemes megünnepelni.”
használja a jutalmak teljes arzenálját
a legtöbb vezetőnek nincs hatalma megváltoztatni a fizetések vagy bónuszok kezelését a szervezetében. Ha igen, győződjön meg róla, hogy a diszkrecionális kompenzáció egy részét a csapat vagy az egység teljesítményéhez köti — minél nagyobb a százalék, annál jobb. De ha nem irányítod az erszényes húrokat, ne izgulj. Rengeteg nem pénzbeli jutalom áll az Ön rendelkezésére. “Gondolj túl a csapat vacsorákon és a társasági eseményeken. Ezek csak asztali tét” – mondja Mankins. Ancona olyan kórházakat tanulmányozott, ahol az adminisztrátorok olyan csoportok képeit helyezték el, amelyek drasztikusan csökkentették a fertőzés arányát, hogy felismerjék őket a jól elvégzett munkáért. Azt is adja meg a csapat expozíció felső vezetők. “A csapatok szeretik, ha egy olyan projekt részeként tekintenek rájuk, amely magas szinten járul hozzá” – mondja Ancona.
Ismerd meg a csapatod
természetesen a jutalmak csak akkor motiválnak, ha megadsz valamit a csapatnak, amit akar. Ez kihívást jelenthet, mert az, ami az egyik embert megbecsülésnek érzi, nem lehet hatással a másikra. Töltsön időt arra, hogy megismerje csapattagjait, és keresse meg azokat a dolgokat, amelyeket mindannyian értékelnek. Ha veszteséges vagy, kérje meg őket.
Fókuszban a kollektív erőfeszítések
Ancona azt mondja, hogy sok vállalat a csapatmunkát mint alapvető kompetenciát foglalja magában vezetői fejlesztési modelljeiben. Menedzserként tovább ösztönözheti az embereket az együttműködésre, ha csapatként beszél róluk, nem pedig egyének csoportjaként. Győződjön meg róla, hogy megünnepeljük a sikereket és megbeszéljük a kudarcokat. “Minél kevesebbet beszélsz az egyéni hozzájárulásról, annál jobb” – mondja Mankins. Ehelyett dicsérje meg azokat a viselkedéseket, amelyek hozzájárulnak a csapat általános sikeréhez, mint például a mások projektjeinek aprítása és őszinte visszajelzés.
értékelje a csapat teljesítményét
az egyéni teljesítményértékelések kitöltése mellett fontolja meg a csapat felülvizsgálatának elvégzését is. Mankins azt mondja, hogy az olyan vállalatok, mint az Apple és a Google, ezt a formális folyamataik részét képezték, de egyedül is megteheti. Körülbelül félévente alaposan vizsgálja meg a csoport előrehaladását, megjegyezve az elért eredményeit, ahol sikerült, és hogyan fejlődhet tovább. Ne említsd meg az egyéneket ebben az értékelésben, hanem összpontosíts arra, amit a csapat tett — és tehet — együtt.
elvek emlékezni
Do:
- megegyezés a sikerről
- hozza össze a csoportot, hogy megvitassák a célok előrehaladását és hogyan lehetne javítani
- fontolja meg a csapat hivatalos értékelését
ne:
- csak gondolj a jutalmakra, mint pénzre — sok nem pénzbeli juttatás van, amit az emberek értékelnek
- összpontosítson az egyéni teljesítményre-hangsúlyozza a csapat teljesítményét
- jutalmazza meg csapatát valamivel, amit kollektíven nem értékelnek
esettanulmány#1:
a pfizerworks, egy termelékenységi kezdeményezés elindításához, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy munkájuk unalmas részeit kiszervezzék, Jordan Cohen összeállított egy kis csapatot, beleértve két közvetlen jelentését, Tanya és Seth, és egy kollektív cél kidolgozásával kezdte. David Collis és Michael Rukstad tanácsát követve a ” Meg tudod mondani, mi a stratégiád?”a csoport együtt dolgozott, hogy dolgozzon ki egy stratégiai nyilatkozatot nem több, mint 35 szó. “Ezek voltak azok a szavak, amelyek szerint élni fogunk, és küzdöttünk minden záradékért” – mondja. Ezután kidolgozták a stratégiájukhoz közvetlenül kapcsolódó mutatókat. “Méréseket végeztünk a bemenetekre, a kimenetekre és az ügyfelek elégedettségére vonatkozóan, amelyek mindegyikében egyetértettünk” – mondja. E célok elérése önmagában jutalom volt, mert a csapat tagjai láthatták, hogyan járultak hozzá cselekedeteik. “Nagy büszkeség forrása volt. Úgy érezte, hogy minden nap nyerhetnek, ” mondja.
Jordan is megtalálta a módját, hogy megbizonyosodjon arról, hogy csapata tagjait nyilvánosan elismerik munkájukért. Amikor a PfizerWorks elindult, abbahagyta a találkozókat a magas rangú vezetőkkel, és hagyta, hogy Tanya és Seth kezelje őket. Ők lettek a program arca. Egy találkozón Gary Hamellel, közvetlenül azelőtt, hogy a híres menedzsment gondolkodó beszédet mondott volna a PfizerWorks-ről az üzleti Világfórumon, Jordan megkérdezte, hajlandó lenne-e név szerint megemlíteni a csapatot. Így is tett, így Tanya és Seth ” valahol a lebénult és a hold felett.”
2.esettanulmány: hadd fejlesszék készségeiket
amikor Christopher Lind egy szoftvercégnél dolgozott, nyolc emberből álló csapatot vezetett, akik a vállalat értékesítési erőinek képzéséért voltak felelősek. Legtöbbjük már egy ideje a cégnél volt, de sokan nem rendelkeztek formális ismeretekkel az oktatási technológiában és a tervezésben. Még mindig, “szerencsés voltam, hogy a csapatban mindenkinek erős vágya volt a tanulásra” – mondja Christopher. “Fejleszteni akarták készségeiket és megismerkedni az új technológiával.”
a csapat nagy haladást ért el, túllépve minden célt, amelyet Christopher kitűzött, majd újakat kért, így amikor eljött az ideje, hogy csoportként jutalmazza őket, a fejlettebb edzés nyilvánvaló választásnak tűnt. Több licencszerződést vásárolt az oktatási tervező szoftverhez. “Elég időt töltöttem a csapatommal ahhoz, hogy tudjam, szívesen bővítik tapasztalataikat és technikai képességeiket” – magyarázza. “Tudtam, hogy ez oda vezethet, hogy idősebb munkahelyekre költöznek” – mondja. De ” végül úgy döntöttem, hogy értékes fejlesztési lehetőség biztosítása számukra meghaladja ezt a kockázatot.”Valójában azt remélte, hogy ez okot ad nekik a maradásra. És igaza volt. A csapat több tagja elmondta neki, hogy befektetése, mind pénz, mind idő, értékesnek érezte őket. Ez is adott a csapatnak valami extra munkát együtt.