je hebt te horen gekregen dat het meeste uit je team halen afhangt van het belonen en collectief herkennen ervan. Maar het is moeilijk om dat te doen, vooral wanneer de meeste managementsystemen zijn zo gericht op individuele prestaties, ondermijnen het teamwerk dat u hoopt aan te moedigen. Gelukkig hoeft u het evaluatieproces of de betaalstructuur van uw bedrijf niet te herzien. Als teammanager kun je het juiste gedrag ondersteunen met dingen die je onder controle hebt.
wat deskundigen zeggen
enkele decennia geleden hadden bedrijven moeite met het meten en belonen van individuele prestaties. Maar in hun zoektocht doen, velen overtrof, zegt Michael Mankins, een partner bij Bain & bedrijf en coauteur van beslissen en leveren: vijf stappen naar baanbrekende prestaties in uw organisatie. “De slinger is te ver gezwaaid, en nu staan die maatregelen de vorming van goede teams in de weg”, legt hij uit. Tegelijkertijd kan het lastig zijn om mensen te compenseren voor samenwerking, zegt Deborah Ancona, een professor aan MIT Sloan School of Management en coauteur van X-Teams: Hoe Teams te bouwen die leiden, innoveren en slagen. “De grenzen zijn vaak wazig en mensen werken op meerdere teams tegelijk, waardoor het moeilijk wordt voor de manager.”Toch, zowel zij als Mankins het erover eens, het is de moeite waard om het goed te krijgen. “Het belonen van een team verbetert niet alleen de prestaties van het team, maar ook de ervaring van het individu,” zegt Mankins. Hier is hoe het effectief te doen.
stel duidelijke doelstellingen
teamleden moeten begrijpen en het eens worden over hoe succes eruit ziet. “Je moet een manier hebben om de prestaties van de groep te beoordelen — een gemeenschappelijke reeks doelstellingen of ambities”, zegt Mankins. Hij adviseert iedereen samen te brengen om doelen en statistieken te bespreken. Laat ze de vraag beantwoorden: Wat is er voor ons nodig om onszelf een 10 te geven? “Zo’ n dialoog kan motiverend zijn en op een objectieve manier de basis leggen voor samenwerking”, zegt hij.
check in on progress
zodra het team weet wat het moet doen en hoe het werk zal worden geëvalueerd, check in regelmatig. Stel vragen die de groep helpen de voortgang te beoordelen: hoe presteren we als team? Welke obstakels kunnen we uit de weg ruimen? U kunt dit gesprek voeren in een vergadering of doe het anoniem. “Gebruik een service zoals SurveyMonkey en vraag teamleden om zichzelf een collectief cijfer te geven. Als iedereen het ermee eens is dat het een C-week voor het team is geweest, dan kun je bespreken hoe je kunt verbeteren,” zegt Mankins. “Als je jezelf een 10 geeft, is het iets waard om te vieren.”
gebruik het volledige arsenaal aan beloningen
de meeste managers hebben niet de macht om te veranderen hoe salarissen of bonussen worden behandeld in hun organisaties. Als u dat doet, moet u een deel van de discretionaire compensatie koppelen aan team — of eenheidsprestaties-hoe groter het percentage, hoe beter. Maar als je de touwtjes niet onder controle hebt, maak je dan geen zorgen. Er zijn tal van niet-monetaire beloningen tot uw beschikking. “Denk verder dan teamdiners en sociale evenementen. Dat zijn slechts tafelpinnen”, zegt Mankins. Ancona heeft ziekenhuizen bestudeerd waar beheerders foto ‘ s van groepen die de infectiepercentages drastisch hebben verlaagd op prominente display zetten om ze te herkennen voor een goed gedaan werk. U kunt uw team ook blootstellen aan senior leiders. “Teams worden graag gezien als onderdeel van een project dat op een hoog niveau bijdraagt”, zegt Ancona.
maak kennis met uw team
natuurlijk zijn beloningen alleen motiverend als u het team iets geeft wat het wil. Dit kan een uitdaging zijn, want wat maakt een persoon voelt gewaardeerd kan geen effect hebben op een ander. Breng de tijd om uw teamleden te leren kennen en op zoek naar dingen die ze allemaal waarderen. Als je het niet weet, vraag ze dan om input.
Focus discussies over collectieve inspanningen
Ancona zegt dat veel bedrijven teamwerk als kerncompetentie opnemen in hun leiderschapsontwikkelingsmodellen. Als manager kunt u uw mensen verder aanmoedigen om samen te werken door te praten over hen als een team, niet als een set van individuen. Zorg ervoor dat u successen te vieren en te bespreken tegenslagen collectief. “Hoe minder je over individuele bijdragen praat, hoe beter”, zegt Mankins. In plaats daarvan, loven de gedragingen die bijdragen aan het algehele succes van het team, zoals chippen in op andermans projecten en het geven van openhartige feedback.
evalueer teamprestaties
naast het voltooien van individuele prestatiebeoordelingen, overweeg ook een teambeoordeling uit te voeren. Mankins zegt dat bedrijven als Apple en Google dit onderdeel van hun formele processen hebben gemaakt, maar je kunt het ook zelf doen. Om de zes maanden of zo, neem een kijkje op de vooruitgang van de groep, noteer de prestaties, waar het is geslaagd, en hoe het verder kan ontwikkelen. Vermeld geen individuen in deze beoordeling, maar focus op wat het team heeft gedaan — en kan doen — samen.
te onthouden beginselen
Do:
- overeenstemming bereiken over hoe succes eruit ziet
- breng de groep samen om de vooruitgang ten opzichte van de doelstellingen te bespreken en hoe te verbeteren
- overweeg een formele evaluatie van het team te maken
:
- denk alleen aan beloningen als geld-er zijn veel niet-monetaire voordelen die mensen waarderen
- Focus op individuele prestaties-benadruk de prestaties van het team
- Beloon uw team met iets dat ze niet gezamenlijk waarderen
casestudy # 1: Om PfizerWorks te helpen lanceren, een productiviteitsinitiatief dat werknemers in staat stelt saaie delen van hun werk uit te besteden, stelde Jordan Cohen een klein team samen met zijn twee directe rapporten, Tanya en Seth, en begon met het bedenken van een collectief doel. Naar aanleiding van het advies van David Collis en Michael Rukstad in ” kunt u zeggen wat uw strategie Is?”de groep werkte samen om tot een strategieverklaring van maximaal 35 woorden te komen. “Dit waren de woorden waar we naar zouden leven en we worstelden over elke clausule”, zegt hij. Vervolgens ontwikkelden ze statistieken die direct verbonden waren met hun strategie. “We hadden maatregelen voor inputs, outputs en klanttevredenheid, waar we allemaal mee instemden”, zegt hij. Het bereiken van die doelen was een beloning op zich, omdat teamleden konden zien hoe hun acties bijdroegen. “Het was een bron van grote trots. Het gaf hen het gevoel dat ze elke dag konden winnen,” zegt hij.Jordan vond ook manieren om ervoor te zorgen dat zijn teamleden publiekelijk werden erkend voor hun werk. Toen PfizerWorks van start ging, stopte hij met vergaderen met senior leiders en liet Tanya en Seth hen in plaats daarvan afhandelen. Ze werden het gezicht van het programma. Tijdens een ontmoeting met Gary Hamel, net voordat de beroemde management denker op het punt stond een toespraak te geven over PfizerWorks op het World Business Forum, vroeg Jordan of hij bereid was om het team bij naam te noemen. Hij deed, waardoor Tanya en Seth “ergens tussen verlamd en over de maan.”
Case study # 2: Let them improve their skills
toen Christopher Lind bij een softwarebedrijf werkte, leidde hij een team van acht mensen die verantwoordelijk waren voor de opleiding van het verkoopteam van het bedrijf. De meesten van hen waren al een tijdje bij het bedrijf, maar velen hadden geen formele vaardigheden in instructietechnologie en ontwerp. Toch,” ik had het geluk dat iedereen in het team had een sterk verlangen om te leren, ” Christopher zegt. “Ze wilden hun vaardigheden laten groeien en vertrouwd raken met nieuwe technologie.”
het team boekte grote vooruitgang, overtrof elk doel dat Christopher had gesteld en vroeg om nieuwe, dus toen het tijd was om hen als groep te belonen, leek meer geavanceerde training een voor de hand liggende keuze. Hij kocht een multi-Licentie Overeenkomst voor instructie ontwerp software. “Ik had genoeg tijd met mijn team doorgebracht om te weten dat ze hun ervaring en technische vaardigheden wilden uitbreiden,” legt hij uit. “Ik wist dat het kon leiden tot meer senior banen,” zegt hij. Maar ” uiteindelijk heb ik besloten dat het bieden van een waardevolle Ontwikkelingskans opweegt tegen dat risico.”In feite hoopte hij dat het hen een reden zou geven om te blijven. En hij had gelijk. Verschillende teamleden vertelden hem dat zijn investering, van zowel geld als tijd, maakte hen het gevoel gewaardeerd. Het gaf het team ook iets extra ‘ s om samen aan te werken.