du har fått höra att få ut det mesta av ditt lag beror på att belöna och känna igen dem kollektivt. Men det är svårt att göra det, särskilt när de flesta ledningssystem är så fokuserade på individuella prestationer, vilket undergräver det mycket lagarbete du hoppas uppmuntra. Lyckligtvis behöver du inte se över ditt företags utvärderingsprocess eller lönestruktur. Som team manager kan du stödja rätt beteenden med saker som är i din kontroll.
vad experter säger
för några decennier sedan kämpade företag med hur man mäter och belönar individuella prestationer. Men i deras strävan gör det, många överreagerade, säger Michael Mankins, en partner på Bain & företag och medförfattare till Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance i din organisation. ”Pendeln har svängt för långt, och nu kommer dessa åtgärder i vägen för att bilda bra lag,” förklarar han. Samtidigt kan det vara svårt att kompensera människor för samarbete, säger Deborah Ancona, professor vid MIT Sloan School of Management och medförfattare till X-Teams: hur man bygger team som leder, innoverar och lyckas. ”Gränserna är ofta suddiga och människor arbetar på flera lag samtidigt, vilket gör det svårt för chefen.”Ändå är både hon och Mankins överens, det är värt ansträngningen att få det rätt. ”Att belöna ett lag förbättrar dramatiskt inte bara lagets prestanda utan också individens erfarenhet”, säger Mankins. Så här gör du det effektivt.
ange tydliga mål
teammedlemmar måste förstå och komma överens om hur framgång ser ut. ”Du måste ha något sätt att bedöma gruppens prestanda — en gemensam uppsättning mål eller ambitioner”, säger Mankins. Han rekommenderar att alla samlas för att diskutera mål och mätvärden. Låt dem svara på frågan: Vad skulle det ta för oss att ge oss ett A? ”Att ha denna typ av dialog kan vara motiverande och lägger grunden för samarbete på ett objektivt sätt”, säger han.
checka in på framsteg
när teamet vet vad det ska göra och hur arbetet ska utvärderas, checka in regelbundet. Ställ frågor som hjälper gruppen att bedöma dess framsteg: hur presterar vi som ett team? Vilka hinder kan vi ta bort? Du kan ha den här konversationen i ett möte eller göra det anonymt. ”Använd en tjänst som SurveyMonkey och be teammedlemmarna att ge sig ett kollektivt betyg. Om alla är överens om att det har varit en C-vecka för laget, då kan du diskutera hur man kan förbättra,” Mankins säger. ”Om du ger dig ett A, är det något värt att fira.”
använd hela arsenal av belöningar
de flesta chefer har inte befogenhet att ändra hur löner eller bonusar hanteras på sina organisationer. Om du gör det, var noga med att binda en del av den diskretionära ersättningen till lag — eller enhetsprestanda-ju större procentandel desto bättre. Men om du inte kontrollerar handväskans strängar, oroa dig inte. Det finns massor av icke-monetära belöningar till ditt förfogande. ”Tänk bortom lagmiddagar och sociala evenemang. Det är bara bordsinsatser, ” säger Mankins. Ancona har studerat sjukhus där administratörer lägger bilder av grupper som drastiskt har sänkt infektionsfrekvensen på framträdande display för att känna igen dem för ett väl utfört jobb. Du kan också ge ditt team exponering för ledande ledare. ”Lag gillar att ses som en del av ett projekt som bidrar på en hög nivå”, säger Ancona.
lär känna ditt lag
naturligtvis är belöningar bara motiverande om du ger laget något det vill ha. Detta kan vara utmanande eftersom det som får en person att känna sig uppskattad kanske inte har någon effekt på en annan. Tillbringa tid att lära känna dina teammedlemmar och leta efter saker som de alla värdesätter. Om du är förlorad, be dem om inmatning.
Fokusdiskussioner om kollektiva insatser
Ancona säger att många företag inkluderar lagarbete som kärnkompetens i sina ledarutvecklingsmodeller. Som chef kan du ytterligare uppmuntra dina medarbetare att samarbeta genom att prata om dem som ett team, inte som en uppsättning individer. Var noga med att fira framgångar och diskutera motgångar kollektivt. ”Ju mindre du pratar om individuellt bidrag desto bättre”, säger Mankins. Istället berömma beteenden som bidrar till lagets övergripande framgång som att chippa in på andras projekt och ge uppriktig peer feedback.
utvärdera lagprestanda
förutom att slutföra individuella prestationsgranskningar, överväg också att göra en laggranskning. Mankins säger att företag som Apple och Google har gjort denna del av sina formella processer, men du kan göra det på egen hand också. Var sjätte månad eller så, ta en närmare titt på gruppens framsteg och notera dess prestationer, var den har lyckats och hur den kan vidareutvecklas. Nämn inte individer i denna bedömning utan fokusera på vad laget har gjort — och kan göra — tillsammans.
principer att komma ihåg
gör:
- enas om hur framgång ser ut
- samla gruppen för att diskutera framsteg mot mål och hur man kan förbättra
- överväg att göra en formell utvärdering av laget
inte:
- tänk bara på belöningar som pengar – det finns massor av icke-monetära förmåner som människor uppskattar
- fokusera på individuella prestationer-betona lagets prestationer
- belöna ditt lag med något de inte kollektivt värderar
fallstudie # 1: Sätt ett lag syfte och mäta mot det
för att hjälpa till att starta PfizerWorks, ett produktivitetsinitiativ som gör det möjligt för anställda att lägga ut tråkiga delar av sina jobb, satte Jordan Cohen ihop ett litet team inklusive hans två direkta rapporter, Tanya och Seth, och började med att utforma ett kollektivt syfte. Efter råd från David Collis och Michael Rukstad i ”kan du säga vad din strategi är?”gruppen arbetade tillsammans för att komma fram till ett strategiuttalande på högst 35 ord. ”Det här var de ord vi skulle leva efter och vi kämpade över varje klausul”, säger han. Därefter utvecklade de mätvärden kopplade direkt till sin strategi. ”Vi hade åtgärder för ingångar, utgångar och kundnöjdhet, som vi alla kom överens om”, säger han. Att uppfylla dessa mål var en belöning i sig eftersom teammedlemmarna kunde se hur deras handlingar bidrog. ”Det var en källa till stor stolthet. Det fick dem att känna att de kunde vinna varje dag, ” han säger.
Jordan hittade också sätt att se till att hans lagmedlemmar blev offentligt erkända för sitt arbete. När PfizerWorks lanserades slutade han gå på möten med ledande ledare och lät Tanya och Seth hantera dem istället. De blev ansiktet på programmet. Vid ett möte med Gary Hamel, strax innan den berömda ledningen tänkare var på väg att hålla ett tal refererar PfizerWorks på World Business Forum, Jordan frågade om han skulle vara villig att nämna laget vid namn. Han gjorde, lämnar Tanya och Seth ”någonstans mellan förlamad och över månen.”
fallstudie #2: Låt dem förbättra sina färdigheter
när Christopher Lind arbetade på ett mjukvaruföretag ledde han ett team på åtta personer som var ansvariga för att utbilda företagets säljkår. De flesta av dem hade varit med företaget ett tag, men många hade inte formella färdigheter i instruktionsteknik och design. Fortfarande, ” jag hade turen att alla i laget hade en stark önskan att lära sig,” Christopher säger. ”De ville växa sin kompetens och bekanta sig med ny teknik.”
laget gjorde stora framsteg, överträffade varje mål Christopher satt och bad sedan om nya, så när det var dags att belöna dem som en grupp verkade mer avancerad träning vara ett självklart val. Han köpte ett multi-licensavtal till instruktions design software. ”Jag hade tillbringat tillräckligt med tid med mitt team för att veta att de var angelägna om att utöka sin erfarenhet och tekniska förmågor”, förklarar han. ”Jag visste att det kunde leda till att de gick vidare till mer seniorjobb”, säger han. Men ” jag bestämde mig slutligen för att ge dem en värdefull utvecklingsmöjlighet uppvägde den risken.”I själva verket hoppades han att det skulle ge dem en anledning att stanna. Och han hade rätt. Flera lagmedlemmar berättade för honom att hans investering, både pengar och tid, fick dem att känna sig värderade. Det gav också laget något extra att arbeta med tillsammans.