pediatric urgent care chainlet vor einem Jahrzehnt. Jetzt hat sie nationale Ambitionen. (Foto von Evan Kafka für Forbes.)
Vor zehn Jahren, als Dr. Anastasia Gentles arbeitete in der Notaufnahme des Texas Children’s Hospital und verbrachte viele Stunden damit, Kinder mit Fieber und Ohrenentzündungen zu sehen, die mangels anderer Optionen in der Notaufnahme landeten. Der Kinderarzt, jetzt 49, kam auf die Idee eines Notfallzentrums nur für Kinder, und fragte einen Freund aus der Kirche, Zawadi Bryant, 43, wer hatte Geschäftserfahrung, was sie dachte. Die Frauen – zusammen mit einem dritten Partner, Connie Cazares, 41 – gründete NightLight Pediatric Urgent Care mit einem einzigen Standort in Sugarland, Tex. Heute erstreckt sich die Kette von pädiatrischen Notfallzentren über fünf Standorte in Texas (zwei weitere sind in Arbeit) und erwartet in diesem Jahr einen Umsatz von 8,5 Millionen US-Dollar. In einem Gespräch, das bearbeitet und verdichtet wurde, sprach Bryant, der CEO des Unternehmens, über ihre Hoffnungen, national zu werden.
Amy Feldman: Erzählen Sie uns, wie Sie NightLight Online starten.
Zawadi Bryant: Dr. Gentles hatte diese großartige Idee: Was wäre, wenn wir ein Notfallzentrum nur für Kinder hätten? Auf diese Weise konnten wir diese Fieber, Husten und Ohrenentzündungen sehen, die nicht so dringend sind, aber nicht darauf warten können, dass der nächste Tag in der Arztpraxis gesehen wird. Sie und ich gingen zusammen in die Kirche, und sie wusste, dass ich einen geschäftlichen Hintergrund hatte. Sie schwebte die Idee an mir vorbei. Ich habe einen MBA, wusste aber nichts über Medizin. Die Notfallversorgung war damals noch sehr jung, und niemand machte pädiatrische Notfallversorgung. Wir begannen mit einem ersten Standort in Sugarland. Wir wollten nicht zu groß anfangen, weil wir nicht wussten, ob die Leute das Konzept akzeptieren würden. Innerhalb eines Jahres wuchsen wir aus dem Raum.
Feldmann: Gibt es jetzt andere pädiatrische Notfallzentren?
Bryant: Sehr wenige Leute tun es.
Feldman: Wie war es am Anfang?
Bryant: Viele Kinderärzte dachten, wir würden ihre Patienten nehmen. Unser Motto ist ganz einfach: Wir sind kein Ersatz für die Grundversorgung. Wir machen keine Brunnenkontrollen, wir machen keine Impfungen, wir machen keine Nachsorge. Sie brauchten eine Weile, um uns zu vertrauen. Sobald sie glaubten, dass wir ihre Patienten nicht stehlen würden, begannen sie, sich auf uns zu beziehen.
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Feldman: Wie managen Sie das Wachstum?
Bryant: Hier ist es schön, einen technischen Hintergrund zu haben. Ich bin sehr methodisch und systemorientiert. Ich habe für große Unternehmen wie BP und Hewlett-Packard gearbeitet. Das hilft uns bei der Standardisierung. Ob Sie zu unserem Standort in Sugarland oder zu unserem Standort in Webster gehen, Die gleichen Verfahren werden befolgt. Ich möchte der McDonald’s der Notfallversorgung in unseren Systemen und Prozessen sein.
Feldman: Ist das einer der Gründe, warum Sie im Januar das Amt des CEO übernommen haben?
Bryant: Ja, das war ein großer Teil davon. Mein Partner war wie, „Das ist wirklich ein Geschäft.“ In diesem Jahr konzentrieren wir uns auf die Zahlen und darauf, effizienter zu werden. Sie und ich hatten die Co-CEO-Rolle geteilt. Dr. Gentles wird der Chief Medical Officer sein.
Feldman: Wo sind Ihre Kliniken?
Bryant: Alle sind in der Gegend von Houston. Wir bewerten jetzt andere Städte in Texas, und wir haben unsere Augen auf andere Staaten gerichtet. Wir wollen zuerst in Texas Fuß fassen, weil die Gesetze von Staat zu Staat so unterschiedlich sind. Wir schauen auf Colorado, Kalifornien, Arizona. Pädiatrische Notfallversorgung spielt in städtischen Gebieten wirklich gut. Sie brauchen eine dichte Bevölkerung, damit es funktioniert.
Feldman: Welche Nummern benötigen Sie, um ein neues Zentrum zu eröffnen?
Bryant: Damit die Notfallversorgung gut funktioniert, benötigen Sie mindestens 200.000 Menschen in einem Umkreis von fünf Meilen. Kinder sind normalerweise ein Drittel davon. Sie benötigen einen Bereich, in dem Sie mehrere Zentren einrichten können.
Feldman: Wie profitabel ist ein Unternehmen?
Bryant: Wir haben eine Gewinnspanne von 20% bis 25% erzielt.
Feldman: Wie hat sich das Geschäft mit dem Affordable Care Act verändert?
Bryant: Der ACA hat uns nicht wirklich betroffen.
Feldman: Warum ist das so?
Bryant: Der ACA sollte sich wirklich an die nicht versicherte erwachsene Bevölkerung wenden. Ich konnte nicht artikulieren, warum es uns nicht beeinflusst hat, bis ich am Freitag zu einem Workshop ging und eine Grafik sah, die Kinder zeigte, die von Medicaid abgedeckt wurden. Fünfzig Prozent der Kinder in Texas sind von Medicaid oder CHIP abgedeckt.
Feldman: Sie hören viel darüber reden, dass Ärzte nicht genug Geld mit Medicaid-Patienten verdienen können. Wie funktioniert das für Sie?
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Bryant: Im Bundesstaat Texas ist Medicaid ziemlich privatisiert, daher sind die Planadministratoren für Medicaid sehr versiert. Der größte Medicaid-Plan in Houston kam auf uns zu und sagte: „Wie kann ich sicherstellen, dass meine Kinder im Nachtlicht gesehen werden, weil ich Sie lieber bezahle, als fünfmal so viel für die Notaufnahme zu bezahlen.“ Sie sind schlau genug zu wissen, dass ihre Mitglieder irgendwohin gehen werden, und es ist besser für sie, zu uns zu kommen, als in die Notaufnahme zu gehen.
Feldman: Was erwarten Sie in Zukunft mit der Versicherung?
Bryant: Es ist so außer Kontrolle — die ganze Situation. Aus diesem Grund prüfen wir ein Mitgliedschaftsprogramm, bei dem wir Menschen einen Rabatt zur Teilnahme anbieten können. Sie zahlen eine monatliche Abonnementgebühr und haben eine reduzierte Gebühr, wenn Sie besuchen. Schon jetzt haben die Leute kommerzielle Pläne, aber die Selbstbehalte sind so hoch, dass sie den vollen Besuch selbst bezahlen, was sehr teuer sein kann. Unsere Eltern zahlen manchmal aus eigener Tasche, weil es billiger sein kann.
Feldman: Wie würde ein Mitgliedschaftsprogramm funktionieren?
Bryant: Wir versuchen immer noch, Details auszuarbeiten. Es ist sehr beliebt in der Notfallversorgung. Es könnte $ 50 pro Monat sein, und ein $ 50 copay so gibt es Risikoteilung mit der Familie.
Feldman: Wie sieht das im Vergleich zu den regulären Kosten aus?
Bryant: Unser Selbstzahlersatz beträgt 150 US-Dollar für einen Besuch, einschließlich aller Aufnahmen und Röntgenaufnahmen.
Feldman: Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht, Ihren eigenen Mitarbeitern eine Krankenversicherung anzubieten?
Bryant: Wir zahlen 100% der Krankenversicherung unserer Vollzeitmitarbeiter. Es ist eine Herausforderung, aber da wir im Gesundheitswesen tätig sind, haben wir zu Beginn eine Haltung eingenommen, die wir tun würden. Außerdem können die Kinder der Mitarbeiter bis zu einer bestimmten Anzahl von Besuchen kostenlos in der Klinik gesehen werden.
Feldman: Haben Sie irgendwelche externen Investoren übernommen?
Bryant: Nein. Wir haben gute starke Bankbeziehungen. Das ist die billigste Form von Geld. Wir reden jetzt mit Investoren, wir reden mit Private Equity. Im Moment sind wir mit dem Tempo, in dem wir wachsen, zufrieden, aber irgendwann möchten wir schneller wachsen.
Feldman: Was ist Ihr Maßstab für die Notwendigkeit eines externen Investors?
Bryant: Jenseits von 10 Kliniken bräuchten wir einen Partner. Die pädiatrische Notfallversorgung wächst. Wir haben wahrscheinlich drei bis vier Jahre Zeit, bis sich die größeren Spieler konsolidieren. Wir wollen einer dieser Spieler sein.
Feldman: Wie viele Jahre später würden Sie einen Investor brauchen?
Bryant: Definitiv in den nächsten paar Jahren. Wir haben jetzt zwei Kliniken im Bau, und wir suchen drei oder vier neue Standorte in Houston.
Feldman: Ist es Ihr ultimatives Ziel, ein nationales Unternehmen zu sein?
Bryant: Wir denken schon. PM Pediatrics ist ein großes pädiatrisches Notfallzentrum mit 20 Kliniken in New York, New Jersey und DC Es gibt eine weitere Nacht Lite Pediatric in Florida, die nicht mit uns verwandt ist und 10 Kliniken hat. Abgesehen davon und denen, die mit Krankenhäusern verbunden sind, gibt es keine großen Spieler. Es gibt definitiv eine Chance für einen großen Nationalspieler.
Feldman: Könnten Allgemeinmediziner in die Pädiatrie wechseln?
Bryant: Ich glaube nicht. Es ist so ein anderes Modell. Sie machen primäre dringende Pflege. Wir sehen Kinder, also machen wir keine Arbeitskämpfe, wir machen keine Arbeitsmedizin und wir machen keine regelmäßige Pflege, die mit unseren Ärzten konkurriert. Sie sind in der Regel geöffnet 9 a.m. zu 9 p.m. Wir sind von Montag bis Freitag geöffnet 3 p.m. zu 11 p.m. und Wochenenden 11 a.m. zu 9 p.m.
Feldman: Wie war es für Sie persönlich, ein Unternehmen zu gründen, nachdem Sie für einige der größten gearbeitet haben?
Bryant: Als wir nur zu dritt waren, hatten wir alle Tagesjobs. Ich arbeitete tagsüber bei BP und nachts in der Klinik. Ich habe ein Jahr an der Rezeption gearbeitet. Am frühen Samstag legten wir unsere Kopfhörer auf und wuschen die Fenster.
Feldman: Wie sind Sie zu dem Punkt gekommen, an dem Sie BP verlassen und sich auf diese Vollzeit konzentriert haben?
Bryant: Nach einem Jahr war ich in der Lage. Es gab eine Situation, in der mein Chef sagte: „Wir brauchen dich für ein paar Wochen in London.“ Natürlich wusste er nicht, dass ich ein Geschäft führe. Ich bin gerade ausgeflippt. Ich bin wie, „Wie soll ich für zwei Wochen nach London gehen?“ Dr. Gentles kannte diese großartige Dame, die an einem der Orte, an denen sie arbeitete, die Rezeption übernahm. Sie trainierte sie und war gut zu gehen. Ich dachte: „Ich kann das wahrscheinlich nicht mehr lange machen.“
Feldman: Haben Sie Ihrem Chef gesagt, dass Sie ein Unternehmen gegründet haben?
Bryant: Das habe ich nie getan. Ich habe gekündigt, als es zu viel wurde. Er wusste es wahrscheinlich, weil alle meine Kollegen es wussten.
Feldman: Gibt es Dinge, die passiert sind, die Sie nicht erwartet haben?
Bryant: Wenn Sie eine Gesundheitsorganisation leiten, ist die Abrechnung eines der großen Dinge. Ich dachte: „Ich will nichts lernen.“ Wir haben es ausgelagert. Aber, Na sicher, Ich bin eine Zahlenperson, und ich verlangte, dass sie mir monatliche Berichte geben. Und wir haben Geld verloren. Wir haben im ersten Jahr ungefähr 100.000 Dollar verloren, weil sie nicht korrekt abgerechnet haben. Also musste ich zur Billing School gehen und mir Bill beibringen.
Feldman: Was hast du gelernt?
Bryant: Es gab Bücher mit diesen Codes, die ich verstehen musste. Wir haben herausgefunden, welche Codes wir verwenden, die für jedes Verfahren geeignet sind, und eine Tabelle erstellt. Dann konnte ich andere Menschen auf der Grundlage eines Protokolls unterrichten. Es war, als würde man eine ganz neue Sprache lernen.
Feldman: Weitere Überraschungen?
Bryant: Das H.R.-Ding. Unsere ersten Mitarbeiter waren Leute, die wir kannten, Familie und Freunde, und als wir anfingen, Leute aus Lebensläufen einzustellen, machten wir viele Fehler. Wir haben die Kultur, die wir aufgebaut haben, nicht geschätzt. Ein großer Aha-Moment war, als wir von einer Klinik in zwei Kliniken gingen. Es hat uns fast umgebracht.
Feldman: Was ist schief gelaufen?
Bryant: Wir haben versucht, die Kliniken quer durch die Stadt voneinander zu trennen. Es waren nur wir drei, und wir hatten keine Managementstruktur, um die ältere Klinik zu führen. Als wir uns also aus dem ersten herausnahmen, begann es zu sinken. Damit wir duplizieren können, könnten wir nicht so stark am Erfolg einer der Kliniken beteiligt sein. Ich denke, das ist ein Wendepunkt für jeden Unternehmer. Du willst dich notwendig fühlen, aber das ist zu deinem Nachteil, wenn du wachsen willst. Wir machen jedes Jahr ein Partner-Retreat. Wir waren dieses Jahr in Sedona. Es war das erste Mal, dass wir wirklich Frieden hatten. Niemand rief uns an, und niemand per E-Mail an uns, und wir hatten nicht den Wunsch, Check-in. Es war wie: „Wow, wir haben endlich unseren Schritt gemacht, wir können für 10 Tage weg sein und uns keine Sorgen machen.“ Wir gingen zum Grand Canyon und konnten sehen, wie groß die Erde ist und einfach Wertschätzung für Gottes Schöpfung empfinden. Wir haben zwei Jahre damit verbracht, das Managementteam zu pflegen, und wenn sie die Kliniken 10 Tage lang nicht leiten können, waren diese zwei Jahre vergeblich.
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