pediatrische spoedeisende zorg chainlet een decennium geleden. Nu heeft ze nationale ambities. (Foto door Evan Kafka voor Forbes.)
tien jaar geleden, toen Dr. Anastasia Gentles werkte bij Texas Children ‘ s Hospital Spoedeisende hulp, ze bracht vele uren het zien van kinderen met koorts en oorontstekingen die in de ER bij gebrek aan andere opties terechtkwamen. De kinderarts, nu 49, kwam met het idee van een spoedzorgcentrum alleen voor kinderen, en vroeg een vriend van de kerk, Zawadi Bryant, 43, die zakelijke ervaring had, wat ze dacht. De vrouwen – samen met een derde partner, Connie Cazares, 41 – opgericht NightLight Pediatric Urgent Care met een enkele locatie in Sugarland, Tex. Vandaag de dag, de ketting van pediatrische spoedeisende zorg centers overspant vijf Texas locaties (met nog twee in de werken) en verwacht te produceren $8,5 miljoen aan inkomsten dit jaar. In een gesprek dat is bewerkt en gecondenseerd, Bryant, CEO van het bedrijf, sprak over hun hoop om nationaal te gaan.
Amy Feldman: vertel ons over het starten van Nachtlampje Pediatrisch.Zawadi Bryant: Dr. Gentles had dit geweldige idee: wat als we een spoedcentrum hadden alleen voor kinderen? Op die manier konden we deze koorts, hoest en oorinfecties zien die niet zo dringend zijn, maar niet kunnen wachten tot ze de volgende dag bij de dokter worden gezien. Zij en ik gingen samen naar de kerk, en ze wist dat ik een zakelijke achtergrond had. Ze dreef het idee langs me heen. Ik heb een MBA, maar wist niets van geneeskunde. Spoedeisende zorg was erg jong toen, en niemand deed pediatrische spoedeisende zorg. We begonnen met een eerste locatie in Sugarland. We wilden niet te groot beginnen omdat we niet wisten of mensen het concept zouden accepteren. Binnen een jaar waren we de ruimte ontgroeid.
Feldman: Zijn er nu andere pediatrische spoedeisende hulpcentra?
Bryant: zeer weinig mensen doen het.
Feldman: Hoe was het in het begin?Bryant: veel kinderartsen dachten dat we hun patiënten zouden nemen. Ons motto is heel simpel: We zijn geen vervanging van de eerstelijnszorg. We doen geen goede controles, we doen geen inentingen, we doen geen follow-up. Het duurde even voordat ze ons vertrouwden. Toen ze geloofden dat we hun patiënten niet gingen stelen, begonnen ze naar ons te verwijzen.
Nachtlampje Pediatrisch is te zien in Forbes Small Giants 2017
personeel van Forbes
galerij: kleine reuzen 2017
Feldman: Hoe beheer je de groei?
Bryant: hier is het fijn om een technische achtergrond te hebben. Ik ben zeer methodisch en systeemgericht. Ik werkte voor grote bedrijven, zoals BP en Hewlett-Packard. Dat helpt ons bij standaardisatie. Of u nu naar onze Sugarland locatie of onze Webster locatie gaat, dezelfde procedures zullen worden gevolgd. Ik wil de McDonald ‘ s zijn van dringende zorg in onze systemen en processen.
Feldman: is dat een deel van de reden waarom u in Januari CEO werd?
Bryant: Ja, dat was een groot deel ervan. Mijn partner zei: “Dit is echt een bedrijf.”Dit jaar richten we ons op de cijfers en op het efficiënter maken. Zij en ik hadden de co-CEO rol gedeeld. Dr Gentles wordt hoofd medische dienst.
Feldman: waar zijn uw klinieken?
Bryant: Ze zijn allemaal in de buurt van Houston. We evalueren nu andere steden in Texas, en we hebben onze ogen gericht op andere staten. We willen eerst voet aan de grond krijgen in Texas omdat de wetten zo verschillend zijn van staat tot staat. We kijken naar Colorado, Californië, Arizona. Pediatrische spoedeisende zorg speelt echt goed in stedelijke gebieden. Je hebt een dichte bevolking nodig om het te laten werken.
Feldman: Wat zijn de nummers die u nodig hebt om een nieuw centrum te openen?
Bryant: om dringende zorg goed te doen, heb je minstens 200.000 mensen nodig in een straal van 8 km. Kinderen zijn daar normaal een derde van. Je hebt een gebied nodig waar je meerdere centra kunt plaatsen.
Feldman: hoe winstgevend is een bedrijf?
Bryant: we hebben gedaan 20% tot 25% winstmarge.
Feldman: Hoe is de business veranderd met de Affordable Care Act?
Bryant: de ACA heeft ons niet echt beïnvloed.
Feldman: Waarom is dat?
Bryant: de ACA was echt bedoeld om de onverzekerde volwassen populatie aan te pakken. Ik kon niet duidelijk maken waarom het ons niet beïnvloedde totdat ik vrijdag naar een workshop ging en een grafiek zag met kinderen die onder Medicaid vielen. Vijftig procent van de kinderen in Texas zijn gedekt door Medicaid of CHIP.
Feldman: je hoort veel praten over artsen die niet genoeg geld kunnen verdienen aan Medicaid-patiënten. Hoe werkt dat Voor jou?
zie de volledige lijst: Forbes Small Giants 2017
Bryant: in de staat Texas is Medicaid vrijwel geprivatiseerd, dus de planbeheerders voor Medicaid zijn erg slim. De grootste Medicaid plan in Houston benaderde ons en zei: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn kinderen worden gezien in het nachtlicht, omdat ik liever betalen u dan betalen vijf keer dat Voor de eerste hulp.”Ze zijn slim genoeg om te weten dat hun leden ergens naartoe gaan en het is beter voor hen om naar ons te komen dan naar de eerste hulp.
Feldman: wat verwacht u van de verzekering in de toekomst?
Bryant: het is zo uit de hand—de hele situatie. Daarom zijn we op zoek naar een lidmaatschap programma waar we kunnen bieden mensen een korting om deel te nemen. U betaalt een maandelijks abonnementsgeld, en hebben een gereduceerd tarief wanneer u bezoekt. Zelfs nu hebben mensen commerciële plannen, maar de eigen risico ‘ s zijn zo hoog dat ze het volledige bezoek zelf betalen, wat erg duur kan zijn. Onze ouders betalen soms uit eigen zak omdat het goedkoper kan.
Feldman: hoe zou een lidmaatschapsprogramma werken?
Bryant: we proberen nog steeds details uit te werken. Het is erg populair bij spoedeisende hulp. Het kan $50 per maand zijn, en een $ 50 copay dus er is risicodeling met de familie.
Feldman: hoe verhoudt dat zich tot de reguliere kosten?
Bryant: Ons tarief is $150 voor een bezoek, inclusief alle foto ’s en röntgenfoto’ s.
Feldman: Wat is uw ervaring met het aanbieden van een ziektekostenverzekering aan uw eigen werknemers?
Bryant: wij betalen 100% van de ziektekostenverzekering van onze fulltime werknemers. Het is een uitdaging, maar in de gezondheidszorg hebben we een standpunt ingenomen toen we begonnen, dat was iets wat we gingen doen. Ook zijn de kinderen van werknemers gratis te zien in de kliniek tot een bepaald aantal bezoeken.
Feldman: heeft u externe investeerders aangenomen?
Bryant: Nr. We hebben goede sterke bankrelaties. Dat is de goedkoopste vorm van geld. We praten nu met investeerders, we praten met private equity. Op dit moment zijn we blij met het tempo dat we groeien, maar op een gegeven moment zouden we sneller willen groeien.
Feldman: Wat is uw benchmark voor het nodig hebben van een externe investeerder?Bryant: naast 10 klinieken hebben we een partner nodig. Pediatrische spoedeisende zorg groeit. We hebben waarschijnlijk drie tot vier jaar tot de grotere spelers beginnen te consolideren. We willen een van die spelers zijn.
Feldman: hoeveel jaar later hebt u een investeerder nodig?
Bryant: Zeker binnen een paar jaar. We hebben twee klinieken in aanbouw en we zijn op zoek naar drie of vier nieuwe locaties in Houston.
Feldman: is uw uiteindelijke doel om een nationale onderneming te zijn?
Bryant: wij denken van wel. PM Pediatrics is een grote pediatrische spoedeisende zorg centrum met 20 klinieken in New York, New Jersey en D. C. Er is nog een nacht Lite pediatrische in Florida dat is niet gerelateerd aan ons die 10 klinieken heeft. Buiten dat en die verbonden zijn met ziekenhuizen, zijn er geen spelers van grootte. Er is zeker een kans voor een grote nationale speler.
Feldman: kunnen spelers van algemene spoedeisende hulp naar kindergeneeskunde gaan?
Bryant: ik denk het niet. Het is zo ‘ n ander model. Ze doen eerstelijnszorg. We zien kinderen, dus we doen geen werklui, we doen geen arbeidsgeneeskunde, en we doen geen reguliere zorg die concurreert met onze artsen. Ze zijn over het algemeen open van 9: 00 tot 21: 00 We zijn open van maandag tot vrijdag 15: 00 tot 23: 00 en in het weekend 11: 00 tot 21: 00
Feldman: Hoe is het voor u persoonlijk geweest om een bedrijf te starten na het werken voor een aantal van de grootste?
Bryant: Toen we met z ‘ n drieën waren, hadden we allemaal een baan. Ik werkte overdag bij BP en ‘ s nachts in de kliniek. Ik werkte een jaar bij de receptie. Vroeg op zaterdag zetten we onze koptelefoon op en wassen de ramen.
Feldman: hoe kwam je op het punt dat je BP verliet en je fulltime op dit punt concentreerde?
Bryant: na een jaar was ik in staat om. Er was een situatie waarin mijn baas zei, “We hebben je nodig in Londen voor een paar weken.”Natuurlijk wist hij niet dat ik een bedrijf runde. Ik flipte gewoon. Ik zei: “Hoe kan ik twee weken naar Londen gaan?”Dr. Gentles kende een geweldige dame die de receptie deed op een van de plaatsen waar ze werkte. Ze trainde haar en was klaar om te gaan. Ik dacht: “dat kan ik waarschijnlijk niet lang meer doen.”
Feldman: heb je je baas verteld dat je een bedrijf had opgestart?
Bryant: I never did. Ik stopte toen het te veel werd. Hij wist het waarschijnlijk omdat al mijn collega ‘ s het wisten.
Feldman: zijn er dingen gebeurd die u niet had verwacht?
Bryant: wanneer u een gezondheidszorgorganisatie runt, is facturering een van de belangrijkste dingen. Ik zei: “Ik wil niet leren factureren.”Dus hebben we het uitbesteed. Maar, natuurlijk, Ik ben een nummer persoon, en ik vroeg hen om me maandelijkse rapporten te geven. En we verloren geld. We verloren ongeveer $100.000 het eerste jaar omdat ze niet correct factureerden. Dus moest ik naar de factureringsschool en mezelf leren factureren.
Feldman: wat heb je geleerd?
Bryant: er waren boeken van deze codes die ik moest begrijpen. We kwamen erachter welke codes we gebruiken, welke geschikt waren voor elke procedure, en kwamen met een spreadsheet. Toen kon ik andere mensen lesgeven op basis van een protocol. Het was alsof je een hele nieuwe taal leerde.
Feldman: andere verrassingen?
Bryant: The H. R. thing. Onze eerste medewerkers waren mensen die we kenden, familie en vrienden, en toen we mensen in dienst namen van CV ‘ s maakten we veel fouten. We waardeerden de cultuur die we bouwden niet. Een groot aha moment was toen we van één kliniek naar twee klinieken gingen. Het doodde ons bijna.
Feldman: wat ging er mis?
Bryant: we probeerden klinieken te runnen aan de andere kant van de stad. We waren met z ‘ n drieën en we hadden geen managementstructuur om de oudere kliniek te leiden. Dus toen we onszelf uit de eerste haalden, begon het af te nemen. Om ons te dupliceren, konden we niet zo nauw betrokken zijn bij het succes van een van de klinieken. Ik denk dat dat een keerpunt is voor elke ondernemer. Je wilt je nodig voelen, maar dat is in je nadeel als je wilt groeien. We gaan elk jaar op partner retraite. We gingen dit jaar naar Sedona. Het was de eerste keer dat we echt vrede hadden. Niemand belde ons, en niemand mailde ons, en we hadden geen zin om in te checken. Het was als, “Wow, we hebben eindelijk onze stap gezet, we kunnen weg zijn voor 10 dagen, en geen zorgen.”We gingen naar de Grand Canyon, en konden kijken hoe groot de aarde is en gewoon waardering voor Gods schepping. We hebben twee jaar het management team verzorgd, en als ze de klinieken niet 10 dagen kunnen runnen dan is die twee jaar tevergeefs geweest.
zie de volledige lijst: Forbes Small Giants 2017
For More Small Giants:
Dutch Bros. Een Forbes Small Giant Verhuist Zijn Hoofdkantoor En Investeert In Zijn Woonplaats
Vanaf
Forbes Small Giants 2016: Waar Zijn Ze Nu?
OnceLogix Vond Een Niche In Online Software Voor Geestelijke Gezondheidszorg. Nu verwacht het $5M omzet.De oprichter van W. S. Badger Wees een B Corp eens af als ‘gewoon Marketing’.’Now He’ s A True Believer
Gaming The System: How A Traditional Manufacturer open Its Books And Turned Employees Into Millionaires
NightLight Pediatric Wants To Be The McDonald ‘ s Of Urgent Care
Second Acts: Why Shawn Askinosine dumpte His Law Practice To Make Chocolate
Small Business Guide: What Entrepreneurs Need To Know About Open-Book Management
voor een update over de 25 bedrijven uit Forbes Small Giants 2016, Klik hier.
ga naar forbes.com/smallbusiness.
Volg mij op Twitter of LinkedIn. Stuur me een veilige tip.