pediatric urgent care chainlet för ett decennium sedan. Nu har hon nationella ambitioner. (Foto av Evan Kafka för Forbes.)
för tio år sedan, när Dr. Anastasia Gentles arbetade på Texas Children ’ s Hospital Akutmottagning, hon tillbringade många timmar med att se barn med feber och öroninfektioner som avvecklades i ER för brist på andra alternativ. Barnläkaren, nu 49, kom med tanken på ett akutvårdscenter bara för barn och frågade en vän från kyrkan, Zawadi Bryant, 43, som hade affärserfarenhet, vad hon tyckte. Kvinnorna – tillsammans med en tredje partner, Connie Cazares, 41-grundade NightLight Pediatric Urgent Care med en enda plats i Sugarland, Tex. Idag spänner kedjan av pediatriska vårdcentraler över fem Texas-platser (med ytterligare två på gång) och förväntar sig att producera 8,5 miljoner dollar i intäkter i år. I en konversation som har redigerats och kondenserats talade Bryant, företagets VD, om sina förhoppningar om att gå nationellt.
Amy Feldman: berätta om att starta nattlampa pediatrisk.
Zawadi Bryant: Dr. Gentles hade den här stora ideen: vad händer om vi hade ett brådskande vårdcenter bara för barn? På så sätt kunde vi se dessa feber, hosta och öroninfektioner som inte är så brådskande, men kan inte vänta på att nästa dag ses på läkarmottagningen. Hon och jag gick i kyrkan tillsammans, och hon visste att jag hade en affärsbakgrund. Hon flöt tanken förbi mig. Jag har en MBA men visste ingenting om medicin. Urgent vård var verkligen ung då, och ingen gjorde pediatrisk akutvård. Vi började med en första plats i Sugarland. Vi ville inte börja för stort eftersom vi inte visste om folk skulle acceptera konceptet. Inom ett år växte vi ut i rymden.
Feldman: Finns det andra akutvårdscentraler för barn nu?
Bryant: mycket få människor gör det.
Feldman: hur var det i början?
Bryant: många barnläkare trodde att vi skulle ta sina patienter. Vårt motto är väldigt enkelt: vi ersätter inte primärvården. Vi gör inte bra kontroller, vi gör inte inokuleringar, vi gör inte uppföljning. Det tog dem ett tag att lita på oss. När de trodde att vi inte skulle stjäla deras patienter började de hänvisa till oss.
Nightlight Pediatric är med i Forbes små jättar 2017
Forbes personal
Galleri: små jättar 2017
Feldman: Hur hanterar du tillväxten?
Bryant: det är här det är trevligt att ha en teknisk bakgrund. Jag är väldigt metodisk och systemorienterad. Jag arbetade för stora företag, som BP och Hewlett-Packard. Det hjälper oss med standardisering. Oavsett om du går till vår Sugarland-plats eller vår Webster-plats, samma procedurer kommer att följas. Jag vill vara McDonalds av brådskande vård i våra system och processer.
Feldman: är det en del av anledningen till att du tog över som VD i Januari?
Bryant: Ja, det var en stor del av det. Min partner var som, ” det här är verkligen ett företag.”I år fokuserar vi på siffrorna och på att bli effektivare. Hon och jag hade delat co-CEO Roll. Dr Gentles kommer att vara chief medical officer.
Feldman: var är dina kliniker?
Bryant: Alla är i Houston-området. Vi utvärderar nu andra städer i Texas, och vi har våra ögon inställda på att vara i andra stater. Vi vill få vår fot i Texas först eftersom lagarna är så olika stat till stat. Vi tittar på Colorado, Kalifornien, Arizona. Pediatrisk akutvård spelar verkligen bra i stadsområden. Du behöver en tät befolkning för att det ska fungera.
Feldman: vilka är siffrorna du behöver för att öppna ett nytt centrum?
Bryant: för brådskande vård för att göra det bra behöver du minst 200 000 personer i en fem mils radie. Barn är normalt en tredjedel av det. Du behöver ett område där du kan sätta i flera centra.
Feldman: hur lönsamt är ett företag?
Bryant: vi har gjort 20% till 25% vinstmarginal.
Feldman: Hur har verksamheten förändrats med Affordable Care Act?
Bryant: ACA har inte riktigt påverkat oss.
Feldman: Varför är det?
Bryant: ACA var verkligen att ta itu med den oförsäkrade vuxna befolkningen. Jag kunde inte formulera varför det inte påverkade oss förrän jag gick till en workshop på fredag och såg en graf som visar barn som omfattas av Medicaid. Femtio procent av barnen i Texas omfattas av Medicaid eller CHIP.
Feldman: du hör mycket prat om att läkare inte kan tjäna tillräckligt med pengar på Medicaid-patienter. Hur fungerar det för dig?
se hela listan: Forbes Small Giants 2017
Bryant: i delstaten Texas är Medicaid ganska privatiserat, så planadministratörerna för Medicaid är mycket kunniga. Den största Medicaid-planen i Houston närmade sig oss och sa: ”Hur kan jag se till att mina barn ses på nattljuset eftersom jag hellre skulle betala dig än att betala fem gånger så mycket för ER.”De är smarta nog att veta att deras medlemmar kommer att gå någonstans och det är bättre för dem att komma till oss än att gå till ER.
Feldman: vad förväntar du dig att hända med försäkring framöver?
Bryant: det är så utom kontroll – hela situationen. Det är därför vi tittar på ett medlemsprogram där vi kan erbjuda människor Rabatt att delta. Du betalar en månadsavgift och har en reducerad avgift när du besöker. Även nu har människor kommersiella planer, men självriskerna är så höga att de betalar hela besöket själva, vilket kan vara mycket dyrt. Våra föräldrar betalar ibland ur fickan eftersom det kan vara billigare.
Feldman: hur skulle ett medlemsprogram fungera?
Bryant: vi försöker fortfarande att utarbeta detaljer. Det är mycket populärt i brådskande vård. Det kan vara $ 50 per månad, och en $50 copay så det finns riskdelning med familjen.
Feldman: hur jämför det med den vanliga kostnaden?
Bryant: Vår självlön är $150 för ett besök, inklusive alla skott och röntgenstrålar.
Feldman: Vad har varit din erfarenhet av att erbjuda sjukförsäkring till dina egna anställda?
Bryant: vi betalar 100% av våra heltidsanställdas sjukförsäkring. Det är en utmaning, men att vara i vården tog vi ställning när vi började det var något vi skulle göra. Dessutom kan anställdas barn ses på kliniken gratis upp till en viss mängd besök.
Feldman: har du tagit på några externa investerare?
Bryant: Nej. Vi har goda bankförbindelser. Det är den billigaste formen av pengar. Vi pratar med investerare nu, vi pratar med private equity. Just nu är vi nöjda med den takt som vi växer, men någon gång skulle vi vilja växa snabbare.
Feldman: Vad är ditt riktmärke för att behöva en extern investerare?
Bryant: utöver 10 kliniker skulle vi behöva en partner. Pediatrisk akutvård växer. Vi har förmodligen tre till fyra år tills de större spelarna börjar konsolidera. Vi vill vara en av dessa spelare.
Feldman: hur många år på vägen skulle du behöva en investerare?
Bryant: Definitivt inom de närmaste åren. Vi har två kliniker under uppbyggnad nu, och vi letar efter tre eller fyra nya platser i Houston.
Feldman: är ditt ultimata mål att vara ett nationellt företag?
Bryant: vi tror det. PM Pediatrics är ett stort pediatric urgent care center med 20 kliniker i New York, New Jersey och DC Det finns en annan Night lite Pediatric i Florida som inte är relaterad till oss som har 10 kliniker. Utanför det och de som är anslutna till sjukhus finns det inga spelare av storlek. Det finns definitivt en möjlighet för en stor nationell aktör.
Feldman: kan allmänna brådskande vårdspelare flytta in i barnläkemedel?
Bryant: jag tror inte det. Det är en så annorlunda modell. De gör primär brådskande vård. Vi ser barn, så vi gör inte arbetskamrater, vi gör inte yrkesmedicin, och vi gör inte regelbunden vård som konkurrerar med våra läkare. De är i allmänhet öppna 9 AM till 9 PM vi är öppna måndag till fredag 3 pm till 11 pm och helger 11 AM till 9 pm
Feldman: hur har det varit för dig personligen att starta ett företag efter att ha arbetat för några av de största?
Bryant: När det bara var vi tre hade vi alla dagjobb. Jag arbetade på BP under dagen och på kliniken på natten. Jag arbetade i receptionen i ett år. Tidigt på lördagar tog vi på oss hörlurarna och tvättade fönstren.
Feldman: Hur kom du till den punkt där du slutade BP och fokuserade på denna heltid?
Bryant: efter ett år kunde jag. Det var en situation där min chef var som, ” vi behöver dig i London i ett par veckor.”Naturligtvis visste han inte att jag drev ett företag. Jag flippade ut. Jag är som, ” Hur ska jag åka till London i två veckor?”Dr. Gentles kände denna stora dam som gjorde receptionen på en av de platser hon arbetade. Hon tränade henne och var bra att gå. Jag var som, ” jag kan nog inte göra det mycket längre.”
Feldman: sa du till din chef att du hade startat ett företag?
Bryant: jag gjorde aldrig. Jag slutade när det blev för mycket. Han visste förmodligen eftersom alla mina medarbetare visste.
Feldman: finns det saker som hände som du inte förväntade dig?
Bryant: när du driver en vårdorganisation är en av de stora sakerna fakturering. Jag var som, ” jag vill inte lära mig fakturering.”Så vi outsourcade det. Men, självklart, Jag är en numbers person, och jag krävde dem att ge mig månadsrapporter. Och vi förlorade pengar. Vi förlorade ungefär $100,000 det första året eftersom de inte fakturerade korrekt. Så jag var tvungen att gå till faktureringsskolan och lära mig att fakturera.
Feldman: Vad lärde du dig?
Bryant: det fanns böcker med dessa koder som jag var tvungen att förstå. Vi räknade ut vilka koder vi använder, vilka var lämpliga för varje procedur och kom med ett kalkylblad. Sedan kunde jag lära andra människor baserat på ett protokoll. Det var som att lära sig ett helt nytt språk.
Feldman: andra överraskningar?
Bryant: H. R. sak. Våra första anställda var människor vi kände, familj och vänner, och när vi började anställa människor från CV gjorde vi många misstag. Vi uppskattade inte kulturen vi byggde. Ett stort aha-ögonblick var när vi gick från en klinik till två kliniker. Det dödade oss nästan.
Feldman: vad gick fel?
Bryant: vi försökte köra kliniker klart över staden från varandra. Det var bara vi tre, och vi hade ingen ledningsstruktur på plats för att driva den äldre kliniken. Så när vi tog oss ur den första, började det minska. För att vi ska kunna duplicera kunde vi inte vara så starkt involverade i framgången för någon av klinikerna. Jag tror att det är en vändpunkt för alla företagare. Du vill känna dig nödvändig, men det är till din nackdel om du vill växa. Vi går på en partners reträtt varje år. Vi åkte till Sedona i år. Det var första gången vi verkligen var i fred. Ingen ringde oss, och ingen mailade oss, och vi hade ingen önskan att checka in. Det var som, ”Wow, vi har äntligen slagit vårt steg, vi kan vara borta i 10 dagar och inte oroa oss.”Vi gick till Grand Canyon och kunde titta på hur stor jorden är och bara uppskatta Guds skapelse. Vi tillbringade två år grooming ledningsgruppen, och om de inte kan köra klinikerna för 10 dagar sedan att två år har varit förgäves.
se hela listan: Forbes små jättar 2017
för fler små jättar:
holländska Bros., En Forbes Liten Jätte, Flyttar Sitt Huvudkontor Och Investerar I Sin Hemstad
Börjar Om
Forbes Små Jättar 2016: Var Är De Nu?
OnceLogix Hittade En Nisch I Online-Programvara För Mental Hälsa. Nu förväntar sig $ 5M intäkter.
W. S. Badgers grundare avskedade en gång att vara en B Corp som ’ bara marknadsföring.’Nu är han en sann troende
spelar systemet: Hur en traditionell tillverkare öppnade sina böcker och förvandlade anställda till miljonärer
startad av tre kvinnor, Nightlight Pediatric vill vara McDonalds of Urgent Care
andra handlingar: varför Shawn Askinosie dumpade sin lagspraxis för att göra choklad
Small Business Guide: Vad entreprenörer behöver veta om Open-Book Management
för en uppdatering om de 25 företagen som presenteras i Forbes Small Giants 2016, Klicka Här.
för mer gå till forbes.com/smallbusiness.
Följ mig på Twitter eller LinkedIn. Skicka mig ett säkert tips.