du har fået at vide, at det at få mest muligt ud af dit team afhænger af at belønne og anerkende dem kollektivt. Men det er svært at gøre det, især når de fleste ledelsessystemer er så fokuserede på individuel præstation, hvilket undergraver det meget samarbejde, du håber at opmuntre. Heldigvis behøver du ikke at revidere din virksomheds evalueringsproces eller lønstruktur. Som teamleder kan du støtte den rigtige adfærd med ting, der er i din kontrol.
hvad eksperter siger
for få årtier siden kæmpede virksomheder med, hvordan man måler og belønner individuel præstation. Men i deres søgen gøre det, mange overreakeret, siger Michael Mankins, en partner hos Bain & selskab og medforfatter af beslutte og levere: fem trin til gennembrud ydeevne i din organisation. “Pendulet har svinget for langt, og nu kommer disse foranstaltninger i vejen for at danne gode hold,” forklarer han. Samtidig kan det være vanskeligt at kompensere folk for samarbejde, siger Deborah Ancona, professor ved MIT Sloan School of Management og medforfatter til teams: hvordan man opbygger hold, der fører, innoverer og lykkes. “Grænserne er ofte slørede, og folk arbejder på flere hold på samme tid, hvilket gør det svært for lederen.”Alligevel er både hun og Mankins enige om, at det er værd at gøre det rigtigt. “At belønne et hold forbedrer dramatisk ikke kun holdets præstationer, men også individets oplevelse,” siger Mankins. Sådan gør du det effektivt.
sæt klare mål
teammedlemmer skal forstå og blive enige om, hvordan succes ser ud. “Du skal have en måde at vurdere gruppens præstationer på — et fælles sæt mål eller ambitioner,” siger Mankins. Han anbefaler at bringe alle sammen for at diskutere mål og målinger. Lad dem svare på spørgsmålet: Hvad ville det tage for os at give os selv et A? “At have denne form for dialog kan være motiverende og lægger grunden til samarbejde på en objektiv måde,” siger han.
Check ind på fremskridt
når holdet ved, hvad det skal gøre, og hvordan arbejdet vil blive evalueret, check ind regelmæssigt. Stil spørgsmål, der hjælper gruppen med at vurdere dens fremskridt: hvordan klarer vi os som et team? Hvilke hindringer kan vi fjerne? Du kan have denne samtale i et møde eller gøre det anonymt. “Brug en service som SurveyMonkey og bed teammedlemmer om at give sig selv en kollektiv karakter. Hvis alle er enige om, at det har været en C-uge for holdet, så kan du diskutere, hvordan man kan forbedre,” siger Mankins. “Hvis du giver jer selv en A, er det noget værd at fejre.”
brug det fulde arsenal af belønninger
de fleste ledere har ikke magten til at ændre, hvordan lønninger eller bonusser håndteres i deres organisationer. Hvis du gør det, skal du sørge for at binde en del af den skønsmæssige kompensation til team — eller enhedspræstation-jo større procentdel jo bedre. Men hvis du ikke kontrollerer pungestrengene, skal du ikke bekymre dig. Der er masser af ikke-monetære belønninger til din rådighed. “Tænk ud over holdmiddage og sociale begivenheder. Det er bare bordindsatser, ” siger Mankins. Ancona har studeret hospitaler, hvor administratorer lægger billeder af grupper, der drastisk har sænket infektionsraterne på fremtrædende skærm for at genkende dem for et godt udført arbejde. Du kan også give dit team eksponering for seniorledere. “Hold kan lide at blive set som en del af et projekt, der bidrager på et højt niveau,” siger Ancona.
Lær dit team at kende
selvfølgelig er belønninger kun motiverende, hvis du giver holdet noget, det ønsker. Dette kan være udfordrende, fordi det, der får en person til at føle sig værdsat, muligvis ikke har nogen effekt på en anden. Brug tiden på at lære dine teammedlemmer at kende og se efter ting, de alle værdsætter. Hvis du er tabt, skal du bede dem om input.
Fokusdiskussioner om kollektiv indsats
Ancona siger, at mange virksomheder inkluderer teamarbejde som en kernekompetence i deres ledelsesudviklingsmodeller. Som leder kan du yderligere opmuntre dine folk til at samarbejde ved at tale om dem som et team, ikke som et sæt individer. Sørg for at fejre succeser og diskutere tilbageslag kollektivt. “Jo mindre du taler om individuelt bidrag, jo bedre,” siger Mankins. I stedet, ros den adfærd, der bidrager til holdets samlede succes, såsom at chippe ind på andres projekter og give ærlig peer-feedback.
Evaluer teampræstation
ud over at gennemføre individuelle præstationsanmeldelser skal du også overveje at gennemføre en teamanmeldelse. Mankins siger, at virksomheder som Apple og Google har gjort denne del af deres formelle processer, men du kan også gøre det alene. Hvert halve år eller deromkring skal du se nærmere på gruppens fremskridt og bemærke dens resultater, hvor det er lykkedes, og hvordan det kan videreudvikles. Nævn ikke enkeltpersoner i denne vurdering, men fokuser på, hvad holdet har gjort — og kan gøre — sammen.
principper at huske
gør:
- enig om, hvordan succes ser ud
- Bring gruppen sammen for at diskutere fremskridt mod mål og hvordan man kan forbedre
- overvej at lave en formel evaluering af holdet
må ikke:
- tænk kun på belønninger som penge — der er masser af ikke-monetære frynsegoder, som folk sætter pris på
- fokus på individuel præstation — Fremhæv holdets præstationer
- Beløn dit team med noget, de ikke kollektivt værdsætter
casestudie#1: Sæt et teamformål og mål imod det
for at hjælpe med at lancere et produktivitetsinitiativ, der giver medarbejderne mulighed for at outsource kedelige dele af deres job, Jordan Cohen sammensatte et lille team inklusive hans to direkte rapporter, Tanya og Seth, og startede med at udtænke et kollektivt formål. Efter råd fra David Collis og Michael Rukstad I “kan du sige, hvad din strategi er?”gruppen arbejdede sammen for at komme med en strategierklæring på højst 35 ord. “Det var de ord, vi skulle leve efter, og vi kæmpede over hver klausul,” siger han. Dernæst udviklede de metrics bundet direkte til deres strategi. “Vi havde foranstaltninger til input, output og kundetilfredshed, som vi alle var enige om,” siger han. At nå disse mål var en belønning i sig selv, fordi teammedlemmer kunne se, hvordan deres handlinger bidrog. “Det var en kilde til stor stolthed. Det fik dem til at føle, at de kunne vinde hver dag,” siger han.
Jordan fandt også måder at sikre, at hans teammedlemmer blev offentligt anerkendt for deres arbejde. Da han blev lanceret, stoppede han med at gå til møder med seniorledere og lod Tanya og Seth håndtere dem i stedet. De blev ansigtet af programmet. På et møde med Gary Hamel, lige før den berømte ledelsestænker var ved at holde en tale, der henviste til Pfiserværker på Verdensforum, spurgte Jordan, om han ville være villig til at nævne holdet ved navn. Han gjorde, forlader Tanya og Seth “et sted mellem lammet og over månen.”
Case study #2: Lad dem forbedre deres færdigheder
da Christopher Lind arbejdede i et programfirma, ledede han et team på otte personer, der var ansvarlige for uddannelse af virksomhedens salgsstyrke. De fleste af dem havde været i virksomheden i et stykke tid, men mange havde ikke formelle færdigheder inden for undervisningsteknologi og design. Stadig,” jeg var heldig, at alle på holdet havde et stærkt ønske om at lære, ” siger Christopher. “De ønskede at vokse deres færdigheder og gøre sig bekendt med ny teknologi.”
holdet gjorde store fremskridt, oversteg hvert mål, Christopher satte, og bad derefter om nye, så da det var tid til at belønne dem som en gruppe, syntes mere avanceret træning at være et indlysende valg. Han købte en multi-licensaftale til instruktionsdesign. “Jeg havde brugt nok tid sammen med mit team til at vide, at de var ivrige efter at udvide deres erfaring og tekniske evner,” forklarer han. “Jeg vidste, at det kunne føre til, at de gik videre til flere Seniorjob,” siger han. Men ” jeg besluttede i sidste ende, at det at give dem en værdifuld udviklingsmulighed opvejede denne risiko.”Faktisk håbede han, at det ville give dem en grund til at blive. Og han havde ret. Flere teammedlemmer fortalte ham, at hans investering, af både penge og tid, fik dem til at føle sig værdsatte. Det gav også holdet noget ekstra at arbejde på sammen.