팀에서 가장 많은 것을 얻는 것은 보상을 받고 집단적으로 인식하는 데 달려 있다고 들었습니다. 그러나 특히 대부분의 관리 시스템이 개인의 성과에 너무 집중되어 장려하기를 희망하는 팀워크를 약화시킬 때 그렇게하기가 어렵습니다. 다행히,당신은 당신의 회사의 평가 과정을 정비하거나 구조를 지불 할 필요가 없습니다. 팀 매니저로,너는 너의 통제안에 있는 것에 우측 행동을 지원할 수 있는다.
전문가들이 말하는 것
수십 년 전,기업들은 개인의 성과를 측정하고 보상하는 방법에 어려움을 겪고있었습니다. 그러나 그들의 탐구에서 그렇게,많은 지나친,마이클 맨킨스는 말한다,베인의 파트너&회사 및 결정 및 제공의 공동 저자:조직의 성과를 돌파하기 위해 다섯 단계. “진자는 너무 멀리 휘두르고,지금 그 측정은 좋은 팀을 형성하기의 방법으로 얻고 있습니다,”그는 설명합니다. 동시에,협업을 위해 사람들을 보상하는 것은 까다로울 수 있습니다,데보라 안코나,관리의 슬론 학교의 교수 및 엑스 팀의 공동 저자는 말한다:리드 팀을 구축하는 방법,혁신,그리고 성공. “경계는 종종 흐릿하고 사람들은 동시에 여러 팀에서 일하므로 관리자가 힘들어집니다.”아직도,그녀와 맨킨스 모두 동의,그것은 바로 그것을 얻기 위해 노력 가치가있다. “팀을 보상하는 것은 팀 성과뿐만 아니라 개인의 경험을 극적으로 향상시킵니다.”라고 맨킨스는 말합니다. 여기 그것을 효과적으로 하기 위하여 어떻게 있는다.
명확한 목표 설정
팀 구성원은 성공이 어떻게 생겼는지 이해하고 동의해야합니다. “그룹의 성과를 평가하는 방법이 필요합니다—목표 또는 열망의 공통 세트”라고 맨킨스는 말합니다. 그는 목표와 메트릭을 논의하기 위해 모든 사람을 함께 데려 조언한다. 그들에게 다음과 같은 질문에 답하게 한다. “이런 종류의 대화를 갖는 것은 동기 부여가 될 수 있으며 객관적인 방식으로 협력을위한 토대를 마련합니다.”라고 그는 말합니다.
진행 상황 확인
팀이 해야 할 일과 작업 평가 방법을 알고 나면 정기적으로 체크인하십시오. 그룹이 진행 상황을 평가하는 데 도움이되는 질문을 제기하십시오:우리는 팀으로 어떻게 행동하고 있습니까? 어떤 장애물을 제거 할 수 있습니까? 당신은 회의에서이 대화를하거나 익명으로 할 수 있습니다. “서베이 몽키 같은 서비스를 사용하여 자신에게 집단 등급을 부여하기 위해 팀 구성원을 부탁드립니다. 모든 사람들이 팀에게 1 주일이라는 데 동의한다면,어떻게 개선할 것인가에 대해 토론할 수 있다”고 맨킨스는 말했다. “당신이 자신을 제공하는 경우,그것은 축하 가치가 뭔가.”
보상의 전체 무기고를 사용
대부분의 관리자는 급여 또는 보너스가 조직에서 처리하는 방법을 변경할 수있는 힘이 없습니다. 너가,팀 또는 단위 성과에 임의 보상의 부분을 매게 확실하 있으십시요-더 큰 백분율 더 나은 것. 그러나 당신이 지갑 끈을 통제하지 않는 경우에,초조해하지 말라. 귀하의 처분에 비 금전적 보상이 많이 있습니다. “팀 저녁 식사와 사교 행사를 넘어서 생각하십시오. 그것들은 단지 테이블 말뚝입니다. 안코나는 관리자가 크게 잘 일을 위해 그들을 인식하는 눈에 띄는 디스플레이에 감염률을 인하 한 그룹의 사진을 넣어 병원을 공부했다. 또한 고위 지도자들에게 팀 노출을 제공 할 수 있습니다. “팀은 높은 수준에 기여하는 프로젝트의 일환으로 볼 수 좋아,”안코나는 말한다.
팀 알기
물론 보상은 팀에 원하는 것을 주면 동기 부여가됩니다. 이것은 한 사람이 감사하게 느끼는 것이 다른 사람에게 영향을 미치지 않을 수 있기 때문에 어려울 수 있습니다. 너의 팀원을 알,모든 가치를 찾는 것을 얻는 시간을 보내십시요. 당신이 손실에 인 경우에,입력을 그(것)들을 요구하십시오.
집단적 노력에 대한 초점 토론
안코나는 많은 기업들이 리더십 개발 모델의 핵심 역량으로 팀워크를 포함한다고 말한다. 관리자로서,당신은 더 많은 사람들이 팀으로 그들에 대해 이야기하여 공동 작업을 장려 할 수 있습니다,개인의 집합으로하지. 성공을 경축하,방해를 공동으로 토론하게 확실하 있으십시요. “적은 당신은 더 나은 개인의 기여에 대해 이야기,”맨킨스는 말한다. 대신,다른 사람의 프로젝트에 안으로 잘게 썰고 솔직한 동료 의견을 주기와 같은 팀의 전반적인 성공에 공헌하는 행동을 칭찬하십시오.
팀 성과 평가
개별 성과 검토를 완료하는 것 외에도 팀 검토를 수행하는 것이 좋습니다. 맨킨스는 애플과 구글과 같은 회사들이 공식적인 과정에서이 부분을 만들었지 만,당신도 스스로 할 수 있다고 말한다. 매 6 달 또는 이렇게,그룹의 진도에 면밀한 관찰을 가지고 가십시요,출세한 곳에,그리고 발전할 수 있는 까 라고 그것의 성취를 주의한. 이 평가에서 개인을 언급하지 말고 팀이 한 일과 함께 할 수있는 일에 집중하십시오.
기억해야 할 원칙
:
- 성공이 어떻게 생겼는지에 동의
- 목표에 대한 진행 상황과 개선 방법에 대해 논의하기 위해 그룹을 모으십시오
- 팀의 공식적인 평가를 고려하십시오
:
- 보상은 돈으로 생각-사람들이 감사하는 비 금전적 특전이 많이 있습니다
- 개인의 성과에 초점-팀의 성과를 강조
- 그들이 집단적으로 가치가없는 무언가로 팀에 보상
사례 연구#1: 조던 코헨은 직원들에게 지루한 업무의 일부를 아웃소싱할 수 있는 생산성 이니셔티브인 파이저웍스의 출시를 돕기 위해 두 개의 직접 보고서인 타냐와 세스를 포함한 소규모 팀을 구성했고,공동의 목적을 고안하기 시작했다. 데이비드 콜리스와 마이클 룩 스타드의 조언에 따라”당신은 당신의 전략이 무엇인지 말할 수?”이 그룹은 더 이상 35 단어의 전략 문을 마련하기 위해 함께 일했다. “이것은 우리가 살려고했던 단어 였고 우리는 모든 절에 대해 어려움을 겪었습니다.”라고 그는 말합니다. 다음으로,그들은 전략에 직접 연결된 메트릭을 개발했습니다. “우리는 입력,출력 및 고객 만족에 대한 조치를 취했으며 모두 동의했습니다.”라고 그는 말합니다. 팀 구성원이 자신의 행동이 어떻게 기여했는지 볼 수 있기 때문에 이러한 목표를 달성하는 것은 그 자체로 보상이었습니다. “그것은 큰 자부심의 원천이었다. 그것은 그들이 매일 이길 수있는 것처럼 느끼게했다”고 그는 말한다.
조던은 또한 그의 팀원들이 그들의 일에 대해 공개적으로 인정받을 수있는 방법을 발견했다. 파이저웍스가 출범했을 때,그는 고위 지도자들과의 만남을 그만두고 타냐와 세스가 그들을 대신 처리하도록 했다. 그들은 프로그램의 얼굴이 되었다. 게리 하멜과의 만남에서,유명한 경영 사상가가 월드비즈니스포럼에서 파이저웍스를 언급하는 연설을 하기 직전에 조던은 팀 이름을 언급할 의향이 있는지 물었다. 그는 타냐와 세스를”마비 된 곳과 달 위 어딘가에 남겨 두었습니다.”
사례 연구#2:그들이 자신의 능력을 향상하자
크리스토퍼 린드는 소프트웨어 회사에서 근무 할 때,그는 회사의 영업 인력을 훈련에 대한 책임 팔명의 팀을 이끌었다. 그들 대부분은 잠시 동안 회사와 함께 있었다,하지만 많은 교육 기술과 디자인에 공식적인 능력을 가지고 있지 않았다. 그럼에도 불구하고,”나는 팀의 모든 사람들이 배우고 싶은 강한 욕망을 가지고 있다는 것을 행운이었다”크리스토퍼는 말한다. “그들은 기술을 키우고 새로운 기술에 익숙해지기를 원했습니다.”
팀은 크리스토퍼가 설정 한 모든 목표를 초과하고 새로운 목표를 요구하면서 큰 진전을 이루었 기 때문에 그룹으로 보상 할 시간이 왔을 때 더 진보 된 훈련이 분명한 선택 인 것처럼 보였습니다. 그는 교육용 디자인 소프트웨어에 대한 다중 라이센스 계약을 구입했습니다. “나는 그들이 자신의 경험과 기술 능력을 확장 열망 알고 내 팀과 함께 충분한 시간을 보냈다,”그는 설명. “나는 그들이 더 수석 작업으로 이동으로 이어질 수 알고 있었다,”그는 말한다. 그러나”나는 궁극적으로 그들에게 가치있는 개발 기회를 제공하는 것이 그 위험을 능가한다고 결정했다.”사실,그는 그것이 그들에게 머물러야 할 이유를 줄 것이라고 기대했습니다. 그리고 그는 옳았다. 몇몇 팀 구성원은 돈과 시간 모두에 대한 그의 투자가 그들에게 가치를 느끼게했다고 말했다. 또한 팀에 함께 작업 할 수있는 추가 무언가를 제공했습니다.