du har blitt fortalt At å få mest mulig ut av teamet ditt, avhenger av å belønne og gjenkjenne dem kollektivt. Men det er vanskelig å gjøre det, spesielt når de fleste styringssystemer er så fokusert på individuell ytelse, undergraver selve samarbeidet du håper å oppmuntre. Heldigvis trenger du ikke å overhale bedriftens evalueringsprosess eller lønnsstruktur. Som teamleder kan du støtte riktig oppførsel med ting som er i din kontroll.
Hva Eksperter Sier
for noen tiår siden sliter selskapene med å måle og belønne individuell ytelse. Men i deres søken gjør det, mange overreached, Sier Michael Mankins, en partner Hos Bain & Selskap Og medforfatter Av Decide And Deliver: Fem Trinn Til Banebrytende Ytelse i Organisasjonen. «Pendelen har svingt for langt, og nå kommer disse tiltakene i veien for å danne gode lag,» forklarer han. Samtidig kan det være vanskelig å kompensere folk for samarbeid, Sier Deborah Ancona, professor VED MIT Sloan School of Management Og medforfatter Av X-Teams: Hvordan Bygge Lag Som Leder, Innoverer og Lykkes. «Grensene er ofte uklare, og folk jobber på flere lag samtidig, noe som gjør det vanskelig for lederen.»Likevel er både hun og Mankins enige, det er verdt innsatsen for å få det riktig. «Belønning av et lag forbedrer ikke bare lagets ytelse, men også individets erfaring,» sier Mankins. Her er hvordan du gjør det effektivt.
Sett klare mål
Teammedlemmer må forstå og bli enige om hvordan suksess ser ut. «Du må ha en måte å vurdere konsernets ytelse på – et felles sett med mål eller ambisjoner,» sier Mankins. Han anbefaler å bringe alle sammen for å diskutere mål og beregninger. Få dem til å svare på spørsmålet: Hva ville det ta for oss å gi Oss En A? «Å ha denne typen dialog kan være motiverende og legger grunnlaget for samarbeid på en objektiv måte,» sier han.
Sjekk inn på fremgang
når teamet vet hva det skal gjøre og hvordan arbeidet skal evalueres, sjekk inn regelmessig. Still spørsmål som hjelper gruppen med å vurdere fremdriften: Hvordan utfører vi som et lag? Hvilke hindringer kan vi fjerne? Du kan ha denne samtalen i et møte eller gjøre det anonymt. «Bruk En tjeneste Som SurveyMonkey, og be teammedlemmer om å gi seg selv en samlet karakter. Hvis alle er enige om at det har vært En c-uke for laget, kan du diskutere hvordan du kan forbedre, » Sier Mankins. «Hvis du gir deg Selv En A, er det noe verdt å feire.»
Bruk hele arsenalet av belønninger
de fleste ledere har ikke makt til å endre hvordan lønn eller bonuser håndteres i deres organisasjoner. Hvis du gjør det, sørg for å knytte en del av skjønnsmessig kompensasjon til lag eller enhet ytelse – jo større prosentandel jo bedre. Men hvis du ikke kontrollerer vesken strenger, ikke bekymre deg. Det er mange ikke-monetære belønninger til din disposisjon. «Tenk utover lagmiddager og sosiale arrangementer. Det er bare bordinnsatser,» sier Mankins. Ancona har studert sykehus der administratorer sette bilder av grupper som har drastisk senket infeksjon priser på fremtredende skjerm for å gjenkjenne dem for en godt utført jobb. Du kan også gi teamet eksponering for senior ledere. «Team liker å bli sett på som en del av et prosjekt som bidrar på et høyt nivå,» Sier Ancona.
bli kjent med laget ditt
selvfølgelig er belønninger bare motiverende hvis du gir laget noe det ønsker. Dette kan være utfordrende fordi det som gjør at en person føler seg verdsatt, kan ikke ha noen effekt på en annen. Tilbring tid til å bli kjent med gruppemedlemmene dine og se etter ting de alle verdsetter. Hvis du har et tap, be dem om innspill.
Fokus diskusjoner om kollektiv innsats
Ancona sier at mange bedrifter inkluderer teamarbeid som en kjernekompetanse i sine lederutviklingsmodeller. Som leder kan du videre oppmuntre folk til å samarbeide ved å snakke om dem som et lag, ikke som et sett med enkeltpersoner. Sørg for å feire suksesser og diskutere tilbakeslag kollektivt. «Jo mindre du snakker om individuelle bidrag bedre,» sier Mankins. I stedet, ros atferd som bidrar til teamets samlede suksess som chipping inn på andres prosjekter og gi ærlig peer tilbakemelding.
Evaluer teamprestasjoner
i tillegg til å fullføre individuelle resultatvurderinger, bør du også vurdere å gjennomføre en teamgjennomgang. Mankins sier at selskaper Som Apple Og Google har gjort denne delen av sine formelle prosesser, men du kan gjøre det på egen hånd også. Hvert halvår eller så, ta en nærmere titt på konsernets fremgang, notere sine prestasjoner, hvor det har lyktes, og hvordan det kan videreutvikles. Ikke nevn enkeltpersoner i denne vurderingen, men fokuser på hva teamet har gjort — og kan gjøre-sammen.
Prinsipper Å Huske
Gjør:
- Bli enige om hvordan suksess ser ut
- Ta gruppen sammen for å diskutere fremgang mot mål og hvordan du kan forbedre
- Vurder å gjøre en formell evaluering av teamet
Ikke:
- tenk bare på belønninger som penger — det er mange ikke-monetære fordeler som folk setter pris på
- Fokus på individuell ytelse — legg vekt på lagets prestasjoner
- Belønn laget ditt med noe de ikke kollektivt verdsetter
Case studie # 1: Sett et lagformål og mål mot det
for å hjelpe til med å lansere PfizerWorks, et produktivitetsinitiativ som gjør det mulig for ansatte å outsource kjedelige deler av jobbene sine, Jordan Cohen satt sammen et lite team, inkludert hans to direkte rapporter, Tanya Og Seth, og startet med å utarbeide et kollektivt formål. Etter råd Fra David Collis Og Michael Rukstad i «Kan Du Si Hva Din Strategi er?»gruppen jobbet sammen for å komme opp med en strategi uttalelse av ikke mer enn 35 ord. «Dette var ordene vi skulle leve av, og vi kjempet over hver klausul,» sier han. Deretter utviklet de beregninger knyttet direkte til deres strategi. «Vi hadde tiltak for innganger, utganger og kundetilfredshet, som vi alle ble enige om,» sier han. Å møte disse målene var en belønning i seg selv fordi teammedlemmer kunne se hvordan deres handlinger bidro. «Det var en kilde til stor stolthet. Det gjorde dem føler at de kunne vinne hver dag, » han sier.
Jordan fant også måter å sikre at teammedlemmene hans ble offentlig anerkjent for sitt arbeid. Når PfizerWorks lansert, han sluttet å gå til møter med senior ledere og la Tanya og Seth håndtere dem i stedet. De ble ansiktet av programmet. På et møte Med Gary Hamel, like før den berømte ledelsestenkeren var i ferd med å gi en tale som refererer PfizerWorks På World Business Forum, Spurte Jordan Om Han ville være villig til å nevne laget ved navn. Han gjorde, forlater Tanya Og Seth » et sted mellom lammet og over månen.»
Case study # 2: La dem forbedre sine ferdigheter
Da Christopher Lind jobbet på et programvareselskap, ledet han et team på åtte personer som var ansvarlige for å trene selskapets salgsstyrke. De fleste av dem hadde vært med selskapet en stund, men mange hadde ikke formelle ferdigheter i instruksjonsteknologi og design. Likevel, «jeg var heldig at alle på laget hadde et sterkt ønske om å lære,» Sier Christopher. «De ønsket å øke sine ferdigheter og gjøre seg kjent med ny teknologi.»
laget gjorde store fremskritt, over hvert mål Christopher satte og deretter ba om nye, så da det var på tide å belønne dem som en gruppe, syntes mer avansert trening å være et åpenbart valg. Han kjøpte en multi-lisensavtale til instructional design software. «Jeg hadde brukt nok tid med teamet mitt til å vite at de var ivrige etter å utvide sin erfaring og tekniske evner,» forklarer han. «Jeg visste at det kunne føre til at de gikk videre til flere eldre jobber,» sier han. Men » jeg bestemte meg til slutt for at å gi dem en verdifull utviklingsmulighet oppveide den risikoen.»Faktisk håpet han at det ville gi dem en grunn til å bli. Og han hadde rett. Flere teammedlemmer fortalte ham at hans investering, både penger og tid, fikk dem til å føle seg verdsatt. Det ga også laget noe ekstra å jobbe med sammen.