foi-lhe dito que tirar o máximo partido da sua equipa depende de recompensá-los e reconhecê-los colectivamente. Mas é difícil fazer isso, especialmente quando a maioria dos sistemas de gestão estão tão focados no desempenho individual, minando o trabalho de equipe que você espera encorajar. Felizmente, você não tem que rever o processo de avaliação da sua empresa ou estrutura de pagamento. Como gerente de equipe, você pode apoiar os comportamentos certos com coisas que estão em seu controle.
o que os especialistas dizem
algumas décadas atrás, As empresas estavam lutando com Como medir e recompensar o desempenho individual. Mas em sua busca, muitos exageraram, diz Michael Mankins, um parceiro da Bain & Company e coautor de decidir e entregar: cinco passos para o desempenho inovador em sua organização. “O pêndulo balançou demasiado, e agora essas medidas estão a atrapalhar a formação de boas equipas”, explica. Ao mesmo tempo, compensar as pessoas pela colaboração pode ser complicado, diz Deborah Ancona, uma professora da MIT Sloan School of Management e coautor da X-Teams: como construir equipes que lideram, inovam e têm sucesso. “Os limites são muitas vezes desfocados e as pessoas trabalham em várias equipes ao mesmo tempo, tornando difícil para o gerente.”Ainda assim, ela e Mankins concordam, vale a pena o esforço para acertar. “Recompensar uma equipe melhora dramaticamente não só o desempenho da equipe, mas também a experiência do indivíduo”, diz Mankins. Aqui está como fazê-lo de forma eficaz.
Definir objectivos claros
os membros da equipa têm de compreender e chegar a acordo sobre o que parece ser o sucesso. “Você precisa ter alguma forma de avaliar o desempenho do grupo — um conjunto comum de objetivos ou aspirações”, diz Mankins. Ele aconselha a reunir todos para discutir metas e métricas. Eles que respondam à pergunta: O que seria preciso para nos darmos um “A”? “Ter este tipo de diálogo pode ser motivacional e estabelece as bases para a colaboração de uma forma objetiva”, diz ele.
Check in on progress
uma vez que a equipe sabe o que é suposto fazer e como o trabalho será avaliado, check in regularmente. Colocar questões que ajudam o grupo a avaliar o seu progresso: como estamos atuando como uma equipe? Que obstáculos podemos eliminar? Podes ter esta conversa numa reunião ou fazê-lo anonimamente. “Use um serviço como SurveyMonkey e peça aos membros da equipe para dar a si mesmos uma nota coletiva. Se todos concordam que foi uma semana C para a equipe, então você pode discutir como melhorar”, diz Mankins. “Se vocês derem um A A vocês mesmos, é algo que vale a pena celebrar.”
Use o arsenal completo de recompensas
a maioria dos gerentes não tem o poder de mudar como os salários ou bônus são tratados em suas organizações. Se o fizer, certifique — se de ligar uma parte da compensação discricionária ao desempenho da equipe ou da unidade-quanto maior a porcentagem melhor. Mas se não controlares os cordelinhos, não te preocupes. Há muitas recompensas não monetárias à sua disposição. “Pense além de jantares de equipa e eventos sociais. São só estacas de mesa”, diz Mankins. Ancona estudou hospitais onde os administradores colocam fotos de grupos que baixaram drasticamente as taxas de infecção em exibição proeminente para reconhecê-los por um trabalho bem feito. Você também pode dar a sua equipe exposição a líderes seniores. “As equipes gostam de ser vistas como parte de um projeto que contribui em um alto nível”, diz Ancona.
Conheça a sua equipa
claro que as recompensas só são motivadoras se der à equipa algo que ela quer. Isso pode ser um desafio, porque o que faz uma pessoa se sentir apreciada pode não ter efeito em outra. Gaste o tempo para conhecer seus membros da equipe e procurar coisas que todos valorizam. Se estiveres com dificuldades, pede-lhes informações.Ancona diz que muitas empresas incluem o trabalho em equipe como uma competência central em seus modelos de desenvolvimento de liderança. Como gerente, você pode incentivar ainda mais seu pessoal a colaborar, falando sobre eles como uma equipe, não como um conjunto de indivíduos. Não se esqueça de celebrar sucessos e discutir contratempos coletivamente. “Quanto menos você falar sobre contribuição individual, melhor”, diz Mankins. Em vez disso, elogie os comportamentos que contribuem para o sucesso geral da equipe, como participar de projetos de outros e dar feedback sincero dos pares.
avalie o desempenho da equipe
além de completar as revisões individuais de desempenho, considere realizar uma revisão da equipe também. Mankins diz que empresas como a Apple e o Google fizeram parte de seus processos formais, mas você pode fazê-lo por conta própria também. De seis em seis meses ou mais, dê uma olhada no progresso do grupo, observando suas realizações, onde ele conseguiu, e como ele pode desenvolver-se ainda mais. Não mencione indivíduos nesta avaliação, mas concentre — se no que a equipe tem feito — e pode fazer-juntos.
Princípios Lembrar
Fazer:
- Concorda em que se parece o êxito
- reúna o grupo para discutir o progresso em relação às metas e de como melhorar a
- Considere a possibilidade de fazer uma avaliação formal da equipe
não:
- Só de pensar em recompensas, como dinheiro — há muitos não-monetária regalias que as pessoas apreciam
- Foco no desempenho individual — enfatizar a equipe de realizações
- Recompensar sua equipe com algo que não coletivamente valor
estudo de Caso#1: Definir uma equipe de finalidade e a medida contra ele
Para ajudar a lançar PfizerWorks, produtividade, iniciativa que permite que os funcionários terceirizar partes chatas dos seus trabalhos, Jordânia Cohen montar uma pequena equipe, incluindo seus dois relatórios diretos, Tanya e Seth, e começou a por a elaboração de um propósito coletivo. Seguindo o conselho de David Collis e Michael Rukstad em ” Can You Say What Your Strategy Is?”o grupo trabalhou em conjunto para chegar a uma declaração de estratégia de não mais de 35 palavras. “Estas eram as palavras pelas quais íamos viver e lutávamos por cada cláusula”, diz ele. Em seguida, eles desenvolveram métricas ligadas diretamente à sua estratégia. “Nós tínhamos medidas para entradas, saídas e satisfação do cliente, tudo o que nós concordamos,” ele diz. Cumprir esses objetivos foi uma recompensa em si mesmo porque os membros da equipe puderam ver como suas ações contribuíram. “Era uma fonte de grande orgulho. Fazia-os sentir que podiam ganhar todos os dias”, diz ele.Jordan também encontrou formas de garantir que seus membros da equipe fossem reconhecidos publicamente por seu trabalho. Quando a PfizerWorks lançou, ele parou de ir a reuniões com líderes seniores e deixou Tanya e Seth lidar com eles. Tornaram-se a cara do programa. Em uma reunião com Gary Hamel, pouco antes do famoso pensador de gestão estava prestes a fazer um discurso referenciando PfizerWorks no Fórum Mundial de negócios, Jordan perguntou se ele estaria disposto a mencionar a equipe pelo nome. Deixou a Tanya e o Seth algures entre a paralisação e a lua.”
Case study #2: Let them improve their skills
When Christopher Lind worked at a software company, he led a team of eight people who were responsible for training the company’s sales force. A maioria deles estava com a empresa por um tempo, mas muitos não tinham habilidades formais em tecnologia de instrução e design. Ainda assim, “eu tive sorte que todos na equipe tinham um forte desejo de aprender”, diz Christopher. “Eles queriam crescer suas habilidades e familiarizar – se com a nova tecnologia.”
a equipe fez um grande progresso, excedendo todos os objetivos que Christopher estabeleceu e, em seguida, pedindo novos, então quando chegou a hora de recompensá-los como um grupo, o treinamento mais avançado parecia ser uma escolha óbvia. Ele comprou um acordo multi-licença para software de design instrutivo. “Eu passei tempo suficiente com minha equipe para saber que eles estavam ansiosos para expandir sua experiência e habilidades técnicas”, explica. “Eu sabia que isso poderia levá-los a passar para mais empregos seniores”, diz ele. Mas ” eu finalmente decidi que fornecer-lhes uma valiosa oportunidade de desenvolvimento superou esse risco.”Na verdade, ele esperava que isso lhes desse uma razão para ficarem. E ele tinha razão. Vários membros da equipe lhe disseram que seu investimento, tanto de dinheiro quanto de tempo, fez com que se sentissem valorizados. Também deu à equipa algo extra para trabalharmos juntos.