bylo vám řečeno, že získání co nejvíce z vašeho týmu závisí na jejich odměňování a kolektivním uznání. Ale je těžké to udělat, zvláště když většina systémů řízení je tak zaměřena na individuální výkon, což podkopává samotnou týmovou práci, kterou doufáte, že povzbudíte. Naštěstí nemusíte přepracovat proces hodnocení nebo strukturu platů vaší společnosti. Jako manažer týmu můžete podporovat správné chování s věcmi, které máte pod kontrolou.
co říkají odborníci
před několika desítkami let se společnosti potýkaly s tím, jak měřit a odměňovat individuální výkon. Ale v jejich snaze udělat tak, mnoho přehnal, říká Michael Mankinsová, partner Bain & Společnost a spoluautor Rozhodnout a Dodat: Pět Kroků k Průlomový Výkon ve Vaší Organizaci. „Kyvadlo se přehouplo příliš daleko a teď ta opatření stojí v cestě formování dobrých týmů,“ vysvětluje. Ve stejné době, zušlechtěné lidi pro spolupráci může být složité, říká Deborah Ancona, profesor na MIT Sloan School of Management a spoluautor X-Týmů: Jak Sestavit Týmy, Které Vedou, Inovovat a Uspět. „Hranice jsou často rozmazané a lidé pracují ve více týmech současně, což je pro manažera obtížné.“Přesto, jak ona, tak Mankins souhlasí, stojí za to, aby to bylo správné. „Odměňování týmu dramaticky zlepšuje nejen výkon týmu, ale také zkušenosti jednotlivce,“ říká Mankins. Zde je návod, jak to udělat efektivně.
stanovte jasné cíle
členové týmu musí pochopit a dohodnout se na tom, jak vypadá úspěch. „Musíte mít nějaký způsob hodnocení výkonu skupiny-společný soubor cílů nebo aspirací,“ říká Mankins. Doporučuje spojit všechny, aby diskutovali o cílech a metrikách. Nechte je odpovědět na otázku: co by bylo potřeba, abychom si dali jedničku? „Mít tento druh dialogu může být motivační a objektivně vytváří základy pro spolupráci,“ říká.
Zkontrolovat pokrok
Jakmile tým ví, co má dělat a jak bude práce hodnocena, zkontrolujte, zda v pravidelně. Klást otázky, které pomáhají skupině posoudit její pokrok: jak si vedeme jako tým? Jaké překážky můžeme odstranit? Tuto konverzaci můžete vést na schůzce nebo to udělat anonymně. „Použijte službu, jako je SurveyMonkey, a požádejte členy týmu, aby si dali kolektivní známku. Pokud se všichni shodnou, že to byl pro tým C týden, pak můžete diskutovat o tom, jak se zlepšit, “ říká Mankins. „Pokud si dáte jedničku, je to něco, co stojí za oslavu.“
využijte plný arzenál odměn
většina manažerů nemá moc změnit způsob, jakým se s platy nebo bonusy zachází v jejich organizacích. Pokud tak učiníte, nezapomeňte svázat část diskreční kompenzace s výkonem týmu nebo jednotky – čím větší procento, tím lépe. Ale pokud neovládáte peněženky, netrap se. K dispozici je spousta nepeněžitých odměn. „Přemýšlejte nad rámec týmových večeří a společenských akcí. To jsou jen stolní sázky, “ říká Mankins. Ancona studoval nemocnice, kde správci dát obrázky ze skupin, které mají drasticky snížila míra infekce na viditelném zobrazení uznat za dobře odvedenou práci. Můžete také dát svůj tým expozici vedoucích pracovníků. „Týmy jsou rádi vnímány jako součást projektu, který přispívá na vysoké úrovni,“ říká Ancona.
Poznejte svůj tým
odměny jsou samozřejmě motivující, pouze pokud dáte týmu něco, co chce. To může být náročné, protože to, co způsobuje, že se jeden člověk cítí oceněn, nemusí mít na druhého žádný vliv. Věnujte čas poznávání členů svého týmu a hledání věcí, které si všichni cení. Pokud jste na ztrátě, požádejte je o vstup.
zaměřte se na kolektivní úsilí
Ancona říká, že mnoho společností zahrnuje týmovou práci jako hlavní kompetenci ve svých modelech rozvoje vedení. Jako manažer můžete své lidi dále povzbuzovat ke spolupráci tím, že o nich mluvíte jako o týmu, ne jako o souboru jednotlivců. Nezapomeňte oslavit úspěchy a diskutovat o neúspěchech kolektivně. „Čím méně mluvíte o individuálním příspěvku, tím lépe,“ říká Mankins. Místo toho chválte chování, které přispívá k celkovému úspěchu týmu, jako je štěpení projektů ostatních a poskytnutí upřímné zpětné vazby.
vyhodnoťte výkon týmu
kromě dokončení individuálních hodnocení výkonu zvažte také provedení týmové kontroly. Mankins říká, že společnosti jako Apple a Google tuto část svých formálních procesů učinily, ale můžete to udělat také sami. Přibližně každých šest měsíců se podrobně podívejte na pokrok skupiny a poznamenejte si její úspěchy, kde uspěla a jak se může dále rozvíjet. V tomto hodnocení nezmiňujte jednotlivce, ale zaměřte se na to, co tým udělal — a může udělat — společně.
Zásady k zapamatování
:
- Dohodnout na tom, co úspěch vypadá jako
- Přinést skupiny dohromady, aby diskutovali o pokroku vůči cílům a jak zlepšit
- Zvažte formální hodnocení týmu
ne:
- Jen si odměny jako peníze — existuje spousta nepeněžní výhody, které lidé oceňují
- Zaměřit se na individuální výkon — důraz na týmové úspěchy
- Odměnit váš tým se něco, co oni ne kolektivně hodnotu
Případová studie#1: Nastavit tým, účel a opatření proti ní
pomoci zahájit PfizerWorks, produktivita, iniciativa, která umožňuje zaměstnancům zadávat nudné části jejich pracovních míst, Jordan Cohen dát dohromady malý tým, včetně jeho dva přímé zprávy, Tanya a Seth, a začal vymýšlet kolektivní účel. Na radu Davida Collise a Michaela Rukstada v „můžete říci, jaká je vaše strategie?“skupina spolupracovala, aby přišla se strategickým prohlášením o více než 35 slovech. „To byla slova, podle kterých jsme chtěli žít a bojovali jsme o každou klauzuli,“ říká. Dále vyvinuli metriky vázané přímo na jejich strategii. „Měli jsme opatření na vstupy, výstupy a spokojenost zákazníků, se kterými jsme se dohodli,“ říká. Splnění těchto cílů bylo odměnou samo o sobě, protože členové týmu mohli vidět, jak jejich akce přispěly. „Byl to zdroj velké hrdosti. Díky tomu měli pocit, že mohou vyhrát každý den,“ říká.
Jordan také našel způsoby, jak zajistit, aby členové jeho týmu byli veřejně uznáni za svou práci. Když PfizerWorks zahájila, přestal chodit na setkání s vedoucími představiteli a nechat Tanya a Seth zvládnout místo nich. Stali se tváří programu. Na setkání s Garym Hamelem, těsně předtím, než se slavný myslitel managementu chystal přednést projev odkazující na PfizerWorks na Světovém obchodním fóru, se Jordan zeptal, zda by byl ochoten zmínit tým jménem. Udělal, opouštět Tanya a Seth “ někde mezi ochrnutý a přes měsíc.“
Případová studie #2: Dejte jim zlepšit jejich dovednosti
Když Christopher Lind pracoval v softwarové společnosti, vedl tým osmi lidí, kteří byli zodpovědní za školení společnosti sales force. Většina z nich byla ve společnosti nějakou dobu, ale mnozí neměli formální dovednosti v výukové technologii a designu. Ještě pořád, „měl jsem štěstí, že všichni v týmu měli silnou touhu učit se,“ říká Christopher. „Chtěli rozšířit své dovednosti a seznámit se s novými technologiemi.“
tým udělal velký pokrok, přesahující každý gól, Christopher nastavit a pak žádat o nové, tak když přišel čas na odměnu je jako skupina, více pokročilé školení se zdálo být jasnou volbou. Zakoupil multi-licenční smlouvu na instruktážní designový software. „Strávil jsem se svým týmem dost času, abych věděl, že touží rozšířit své zkušenosti a technické schopnosti,“ vysvětluje. „Věděl jsem, že to může vést k tomu, že se přesunou na vyšší pozice,“ říká. Ale “ nakonec jsem se rozhodl, že poskytnutí cenné rozvojové příležitosti převažuje nad tímto rizikem.“Ve skutečnosti doufal, že jim to dá důvod zůstat. A měl pravdu. Několik členů týmu mu řeklo, že jeho investice, jak peněz, tak času, cítili se ceněni. Také to dalo týmu něco navíc na společné práci.