Ihnen wurde gesagt, dass es davon abhängt, sie gemeinsam zu belohnen und anzuerkennen, um das Beste aus Ihrem Team herauszuholen. Dies ist jedoch schwierig, insbesondere wenn die meisten Managementsysteme so auf die individuelle Leistung ausgerichtet sind, dass die Teamarbeit, die Sie fördern möchten, untergraben wird. Glücklicherweise müssen Sie den Bewertungsprozess oder die Vergütungsstruktur Ihres Unternehmens nicht überarbeiten. Als Teammanager können Sie das richtige Verhalten mit Dingen unterstützen, die in Ihrer Kontrolle liegen.
Was Experten sagen
Vor einigen Jahrzehnten hatten Unternehmen Schwierigkeiten, die individuelle Leistung zu messen und zu belohnen. Aber in ihrem Bestreben, dies zu tun, viele zu weit gegangen, sagt Michael Mankins, Partner bei Bain & Unternehmen und Co-Autor von Decide and Deliver: Fünf Schritte zum Durchbruch Leistung in Ihrem Unternehmen. „Das Pendel ist zu weit geschwungen, und jetzt behindern diese Maßnahmen die Bildung guter Teams“, erklärt er. Gleichzeitig kann es schwierig sein, Menschen für die Zusammenarbeit zu entschädigen, sagt Deborah Ancona, Professorin an der MIT Sloan School of Management und Mitautorin von X-Teams: Wie man Teams aufbaut, die führen, innovieren und erfolgreich sind. „Die Grenzen sind oft verschwommen und die Mitarbeiter arbeiten gleichzeitig in mehreren Teams, was es für den Manager schwierig macht.“ Dennoch sind sich sowohl sie als auch Mankins einig, dass es die Mühe wert ist, es richtig zu machen. „Die Belohnung eines Teams verbessert nicht nur die Teamleistung, sondern auch die Erfahrung des Einzelnen dramatisch“, sagt Mankins. Hier ist, wie es effektiv zu tun.
Klare Ziele setzen
Die Teammitglieder müssen verstehen und sich darauf einigen, wie Erfolg aussieht. „Sie müssen eine Möglichkeit haben, die Leistung der Gruppe zu bewerten — eine gemeinsame Reihe von Zielen oder Bestrebungen“, sagt Mankins. Er rät, alle zusammenzubringen, um Ziele und Metriken zu diskutieren. Lassen Sie sie die Frage beantworten: Was würden wir brauchen, um uns ein A zu geben? „Ein solcher Dialog kann motivierend sein und legt den Grundstein für eine objektive Zusammenarbeit“, sagt er.
Überprüfen Sie den Fortschritt
Sobald das Team weiß, was es tun soll und wie die Arbeit bewertet wird, checken Sie regelmäßig ein. Stellen Sie Fragen, die der Gruppe helfen, ihren Fortschritt zu bewerten: Wie schneiden wir als Team ab? Welche Hindernisse können wir beseitigen? Sie können dieses Gespräch in einem Meeting führen oder anonym führen. „Verwenden Sie einen Dienst wie SurveyMonkey und bitten Sie die Teammitglieder, sich selbst eine kollektive Note zu geben. Wenn sich alle einig sind, dass es eine gute Woche für das Team war, können Sie diskutieren, wie Sie sich verbessern können „, sagt Mankins. „Wenn du dir ein A gibst, ist es etwas, das es wert ist, gefeiert zu werden.“
Nutzen Sie das volle Arsenal an Belohnungen
Die meisten Manager haben nicht die Macht, den Umgang mit Gehältern oder Boni in ihren Organisationen zu ändern. Wenn Sie dies tun, stellen Sie sicher, dass Sie einen Teil der diskretionären Vergütung an die Leistung des Teams oder der Einheit binden — je größer der Prozentsatz, desto besser. Aber wenn Sie die Geldbeutel nicht kontrollieren, ärgern Sie sich nicht. Es stehen Ihnen viele nicht monetäre Belohnungen zur Verfügung. „Denken Sie über Teamessen und gesellschaftliche Veranstaltungen hinaus. Das sind nur Tischeinsätze „, sagt Mankins. Ancona hat Krankenhäuser untersucht, in denen Administratoren Bilder von Gruppen zeigen, die die Infektionsraten drastisch gesenkt haben, um sie für eine gute Arbeit zu erkennen. Sie können Ihrem Team auch hochrangige Führungskräfte vorstellen. „Teams werden gerne als Teil eines Projekts gesehen, das auf hohem Niveau beiträgt“, sagt Ancona.
Lernen Sie Ihr Team kennen
Natürlich sind Belohnungen nur dann motivierend, wenn Sie dem Team etwas geben, das es will. Dies kann eine Herausforderung sein, da das, was einer Person das Gefühl gibt, geschätzt zu werden, möglicherweise keine Auswirkungen auf eine andere Person hat. Nehmen Sie sich Zeit, um Ihre Teammitglieder kennenzulernen und nach Dingen zu suchen, die sie alle schätzen. Wenn Sie ratlos sind, bitten Sie sie um Eingabe.
Diskussionen auf kollektive Anstrengungen fokussieren
Ancona sagt, dass viele Unternehmen Teamarbeit als Kernkompetenz in ihre Führungsentwicklungsmodelle einbeziehen. Als Manager können Sie Ihre Mitarbeiter weiter zur Zusammenarbeit ermutigen, indem Sie über sie als Team sprechen, nicht als Gruppe von Einzelpersonen. Achten Sie darauf, Erfolge zu feiern und Rückschläge gemeinsam zu diskutieren. „Je weniger Sie über den individuellen Beitrag sprechen, desto besser“, sagt Mankins. Loben Sie stattdessen die Verhaltensweisen, die zum Gesamterfolg des Teams beitragen, z. B. das Einbinden in die Projekte anderer und das offene Feedback von Kollegen.
Teamleistung bewerten
Erwägen Sie neben dem Abschluss individueller Leistungsüberprüfungen auch die Durchführung einer Teamüberprüfung. Mankins sagt, dass Unternehmen wie Apple und Google dies zu einem Teil ihrer formalen Prozesse gemacht haben, aber Sie können es auch selbst tun. Schauen Sie sich etwa alle sechs Monate die Fortschritte der Gruppe genau an, notieren Sie ihre Leistungen, wo sie erfolgreich war und wie sie sich weiterentwickeln kann. Erwähnen Sie in dieser Bewertung keine Einzelpersonen, sondern konzentrieren Sie sich auf das, was das Team gemeinsam getan hat und tun kann.
Prinzipien zu erinnern
Tun:
- Vereinbaren Sie, wie Erfolg aussieht
- Bringen Sie die Gruppe zusammen, um den Fortschritt gegenüber den Zielen zu besprechen und wie Sie sich verbessern können
- Erwägen Sie eine formelle Bewertung des Teams
:
- Denken Sie nur an Belohnungen als Geld – es gibt viele nicht monetäre Vergünstigungen, die die Leute schätzen
- Konzentrieren Sie sich auf die individuelle Leistung – betonen Sie die Leistungen des Teams
- Belohnen Sie Ihr Team mit etwas, das sie nicht gemeinsam schätzen
Fallstudie #1: Legen Sie einen Teamzweck fest und messen Sie dagegen
Um PfizerWorks zu starten, eine Produktivitätsinitiative, mit der Mitarbeiter langweilige Teile ihrer Arbeit auslagern können, stellte Jordan Cohen ein kleines Team zusammen, zu dem auch seine beiden direkten Mitarbeiter Tanya und Seth gehörten, und entwickelte zunächst einen kollektiven Zweck. Nach dem Rat von David Collis und Michael Rukstad in „Können Sie sagen, was Ihre Strategie ist?“ die Gruppe arbeitete zusammen, um eine Strategieerklärung von nicht mehr als 35 Wörtern zu erstellen. „Das waren die Worte, nach denen wir leben wollten, und wir kämpften um jede Klausel“, sagt er. Als nächstes entwickelten sie Metriken, die direkt mit ihrer Strategie verbunden waren. „Wir hatten Maßnahmen für Inputs, Outputs und Kundenzufriedenheit, denen wir alle zugestimmt haben“, sagt er. Das Erreichen dieser Ziele war eine Belohnung für sich, da die Teammitglieder sehen konnten, wie ihre Aktionen dazu beitrugen. „Es war eine Quelle großen Stolzes. Es gab ihnen das Gefühl, jeden Tag gewinnen zu können „, sagt er.
Jordan fand auch Wege, um sicherzustellen, dass seine Teammitglieder für ihre Arbeit öffentlich anerkannt wurden. Als PfizerWorks startete, hörte er auf, zu Treffen mit hochrangigen Führungskräften zu gehen und ließ Tanya und Seth sie stattdessen behandeln. Sie wurden zum Gesicht des Programms. Bei einem Treffen mit Gary Hamel, kurz bevor der berühmte Management-Denker auf dem World Business Forum eine Rede über PfizerWorks halten wollte, fragte Jordan, ob er bereit sei, das Team beim Namen zu nennen. Er tat, Verlassen Tanya und Seth „irgendwo zwischen gelähmt und über den Mond.“
Fallstudie #2: Lassen Sie sie ihre Fähigkeiten verbessern
Als Christopher Lind bei einem Softwareunternehmen arbeitete, leitete er ein Team von acht Mitarbeitern, die für die Schulung der Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens verantwortlich waren. Die meisten von ihnen waren schon eine Weile im Unternehmen, aber viele hatten keine formalen Fähigkeiten in Unterrichtstechnologie und -design. Dennoch: „Ich hatte das Glück, dass jeder im Team einen starken Wunsch hatte zu lernen“, sagt Christopher. „Sie wollten ihre Fähigkeiten erweitern und sich mit neuen Technologien vertraut machen.“
Das Team machte große Fortschritte, übertraf jedes gesetzte Ziel und bat dann um neue, und als es an der Zeit war, sie als Gruppe zu belohnen, schien ein fortgeschritteneres Training eine offensichtliche Wahl zu sein. Er erwarb eine Mehrfachlizenzvereinbarung für Lehr-Design-Software. „Ich hatte genug Zeit mit meinem Team verbracht, um zu wissen, dass sie ihre Erfahrung und technischen Fähigkeiten erweitern wollten“, erklärt er. „Ich wusste, dass es dazu führen könnte, dass sie zu höheren Jobs wechseln“, sagt er. Aber „Letztendlich entschied ich, dass die Bereitstellung einer wertvollen Entwicklungschance dieses Risiko überwog.“ In der Tat hoffte er, dass es ihnen einen Grund geben würde, zu bleiben. Und er hatte Recht. Mehrere Teammitglieder sagten ihm, dass seine Investition, sowohl Geld als auch Zeit, ihnen das Gefühl gab, geschätzt zu werden. Es gab dem Team auch etwas Besonderes, an dem es gemeinsam arbeiten konnte.