Se te ha dicho que sacar el máximo provecho de tu equipo depende de recompensarlo y reconocerlo colectivamente. Pero es difícil hacerlo, especialmente cuando la mayoría de los sistemas de gestión están tan enfocados en el rendimiento individual, lo que socava el trabajo en equipo que esperas fomentar. Afortunadamente, no tiene que revisar el proceso de evaluación o la estructura salarial de su empresa. Como gerente de equipo, puedes apoyar los comportamientos correctos con las cosas que tienes bajo tu control.
Lo que dicen los expertos
Hace unas décadas, las empresas tenían dificultades para medir y recompensar el rendimiento individual. Pero en su búsqueda de hacerlo, muchos se excedieron, dice Michael Mankins, socio de Bain & Company y coautor de Decide and Deliver: Cinco pasos para lograr un rendimiento revolucionario en su Organización. «El péndulo ha oscilado demasiado, y ahora esas medidas se están interponiendo en el camino de formar buenos equipos», explica. Al mismo tiempo, compensar a las personas por la colaboración puede ser complicado, dice Deborah Ancona, profesora de la Escuela de Administración Sloan del MIT y coautora de X-Teams: Cómo Crear Equipos que Lideren, Innoven y tengan Éxito. «Los límites a menudo son borrosos y las personas trabajan en varios equipos al mismo tiempo, lo que lo hace difícil para el gerente.»Aún así, tanto ella como Mankins están de acuerdo, vale la pena el esfuerzo para hacerlo bien. «Recompensar a un equipo mejora dramáticamente no solo el rendimiento del equipo, sino también la experiencia del individuo», dice Mankins. He aquí cómo hacerlo de manera efectiva.
Establece objetivos claros
Los miembros del equipo tienen que entender y ponerse de acuerdo sobre cómo es el éxito. «Es necesario tener alguna forma de evaluar el desempeño del grupo: un conjunto común de objetivos o aspiraciones», dice Mankins. Aconseja reunir a todos para discutir los objetivos y las métricas. Pídales que respondan a la pregunta: ¿Qué se necesitaría para que nos diéramos una A? «Tener este tipo de diálogo puede ser motivador y sentar las bases para la colaboración de una manera objetiva», dice.
Verificar el progreso
Una vez que el equipo sepa lo que se supone que debe hacer y cómo se evaluará el trabajo, verifique regularmente. Haga preguntas que ayuden al grupo a evaluar su progreso: ¿Cómo nos desempeñamos como equipo? ¿Qué obstáculos podemos eliminar? Puede tener esta conversación en una reunión o hacerlo de forma anónima. «Usa un servicio como SurveyMonkey y pide a los miembros del equipo que se den una calificación colectiva. Si todo el mundo está de acuerdo en que ha sido una semana C para el equipo, entonces puedes discutir cómo mejorar», dice Mankins. «Si se dan una A, es algo que vale la pena celebrar.»
Usa todo el arsenal de recompensas
La mayoría de los gerentes no tienen el poder de cambiar la forma en que se manejan los salarios o las bonificaciones en sus organizaciones. Si lo hace, asegúrese de vincular una parte de la compensación discrecional al rendimiento del equipo o de la unidad: cuanto mayor sea el porcentaje, mejor. Pero si no controlas las cuerdas del bolso, no te preocupes. Hay muchas recompensas no monetarias a su disposición. «Piense más allá de cenas de equipo y eventos sociales. Son solo estacas de mesa», dice Mankins. Ancona ha estudiado hospitales donde los administradores exhiben imágenes de grupos que han reducido drásticamente las tasas de infección para reconocerlos por un trabajo bien hecho. También puede dar a su equipo exposición a los líderes sénior. «A los equipos les gusta ser vistos como parte de un proyecto que contribuye a un alto nivel», dice Ancona.
Conoce a tu equipo
Por supuesto, las recompensas solo son motivadoras si le das al equipo algo que quiere. Esto puede ser un desafío porque lo que hace que una persona se sienta apreciada puede no tener ningún efecto en otra. Dedique tiempo a conocer a los miembros de su equipo y buscar cosas que todos valoran. Si estás perdido, pídeles información.
Centrar las discusiones en los esfuerzos colectivos
Ancona dice que muchas empresas incluyen el trabajo en equipo como una competencia central en sus modelos de desarrollo de liderazgo. Como gerente, puede alentar aún más a su gente a colaborar hablando de ellos como un equipo, no como un conjunto de individuos. Asegúrese de celebrar los éxitos y discutir los reveses colectivamente. «Cuanto menos se hable de la contribución individual, mejor», dice Mankins. En su lugar, elogie los comportamientos que contribuyen al éxito general del equipo, como participar en los proyectos de otros y dar comentarios sinceros de los compañeros.
Evaluar el rendimiento del equipo
Además de completar revisiones de rendimiento individuales, considere realizar una revisión del equipo también. Mankins dice que empresas como Apple y Google han hecho de esto parte de sus procesos formales, pero usted también puede hacerlo por su cuenta. Cada seis meses, más o menos, observe de cerca el progreso del grupo, señalando sus logros, dónde ha tenido éxito y cómo puede seguir desarrollándose. No mencione a las personas en esta evaluación,sino enfóquese en lo que el equipo ha hecho y puede hacer juntos.
Principios para recordar
Hacer:
- Acordar cómo es el éxito
- Reunir al grupo para discutir el progreso en relación con los objetivos y cómo mejorar
- Considerar hacer una evaluación formal del equipo
No:
- Solo piense en las recompensas como dinero: hay muchos beneficios no monetarios que la gente aprecia
- Enfóquese en el rendimiento individual: enfatice los logros del equipo
- Recompense a su equipo con algo que no valora colectivamente
Estudio de caso # 1: Para ayudar a lanzar PfizerWorks, una iniciativa de productividad que permite a los empleados subcontratar partes aburridas de sus trabajos, Jordan Cohen formó un pequeño equipo que incluía sus dos informes directos, Tanya y Seth, y comenzó por idear un propósito colectivo. Siguiendo el consejo de David Collis y Michael Rukstad en » ¿Puedes Decir Cuál Es Tu Estrategia?»el grupo trabajó en conjunto para llegar a una declaración de estrategia de no más de 35 palabras. «Estas eran las palabras por las que íbamos a vivir y luchamos por cada cláusula», dice. A continuación, desarrollaron métricas vinculadas directamente a su estrategia. «Teníamos medidas para los insumos, los productos y la satisfacción del cliente, todo lo cual acordamos», dice. Alcanzar esos objetivos era una recompensa en sí misma porque los miembros del equipo podían ver cómo contribuían sus acciones. «Fue una fuente de gran orgullo. Les hacía sentir que podían ganar todos los días», dice.
Jordan también encontró formas de asegurarse de que los miembros de su equipo fueran reconocidos públicamente por su trabajo. Cuando PfizerWorks se lanzó, dejó de asistir a reuniones con altos líderes y dejó que Tanya y Seth se encargaran de ellos. Se convirtieron en la cara del programa. En una reunión con Gary Hamel, justo antes de que el famoso pensador de la gerencia estuviera a punto de dar un discurso haciendo referencia a PfizerWorks en el Foro Mundial de Negocios, Jordan le preguntó si estaría dispuesto a mencionar al equipo por su nombre. Lo hizo, dejando a Tanya y Seth «en algún lugar entre paralizados y sobre la luna.»
Estudio de caso #2: Permítales mejorar sus habilidades
Cuando Christopher Lind trabajó en una empresa de software, dirigió un equipo de ocho personas que se encargaron de capacitar a la fuerza de ventas de la empresa. La mayoría de ellos habían estado con la compañía por un tiempo, pero muchos no tenían habilidades formales en tecnología de instrucción y diseño. Aún así, «tuve la suerte de que todos en el equipo había un fuerte deseo de aprender,» dice Christopher. «Querían crecer sus habilidades y familiarizarse con la nueva tecnología.»
El equipo hizo un gran progreso, superando cada objetivo que Christopher estableció y luego pidiendo otros nuevos, por lo que cuando llegó el momento de recompensarlos como grupo, un entrenamiento más avanzado parecía ser una opción obvia. Compró un acuerdo de licencia múltiple para el software de diseño de instrucción. «Había pasado suficiente tiempo con mi equipo para saber que estaban ansiosos por ampliar su experiencia y habilidades técnicas», explica. «Sabía que podría llevarlos a empleos de más alto nivel», dice. Pero » finalmente decidí que proporcionarles una valiosa oportunidad de desarrollo compensaba ese riesgo.»De hecho, esperaba que les diera una razón para quedarse. Y tenía razón. Varios miembros del equipo le dijeron que su inversión, tanto de dinero como de tiempo, los hacía sentir valorados. También le dio al equipo algo extra para trabajar juntos.