powiedziano ci, że jak najwięcej od zespołu zależy od nagradzania i wspólnego rozpoznawania ich. Ale trudno to zrobić, zwłaszcza gdy większość systemów zarządzania jest tak skoncentrowana na indywidualnej wydajności, podważając pracę zespołową, którą chcesz zachęcić. Na szczęście nie musisz zmieniać procesu oceny firmy ani struktury płac. Jako kierownik zespołu możesz wspierać właściwe zachowania za pomocą rzeczy, które masz pod kontrolą.
co mówią eksperci
kilka dekad temu firmy borykały się z tym, jak mierzyć i nagradzać indywidualne wyniki. Ale w ich dążeniu do tego, wielu przesadziło, mówi Michael Mankins, partner w firmie Bain & i współautor Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in your Organization. „Wahadło huśtało się zbyt daleko, a teraz te środki przeszkadzają w tworzeniu dobrych zespołów”, wyjaśnia. Jednocześnie wynagradzanie ludzi za współpracę może być trudne, mówi Deborah Ancona, profesor w MIT Sloan School of Management i współautorka x-Teams: jak budować zespoły, które przewodzą, wprowadzają innowacje i odnoszą sukcesy. „Granice są często rozmyte, a ludzie pracują w wielu zespołach jednocześnie, co utrudnia pracę menedżerowi.”Mimo to, zarówno ona, jak i Mankins zgadzają się, że warto się postarać, aby to zrobić dobrze. „Nagradzanie zespołu znacznie poprawia nie tylko wydajność zespołu, ale także doświadczenie jednostki”, mówi Mankins. Oto jak to zrobić skutecznie.
wyznacz jasne cele
członkowie zespołu muszą zrozumieć i uzgodnić, jak wygląda sukces. „Musisz mieć jakiś sposób oceny wyników grupy — wspólny zestaw celów lub aspiracji”, mówi Mankins. Doradza zebranie wszystkich w celu omówienia celów i wskaźników. Niech odpowiedzą na pytanie: czego potrzeba, abyśmy dali sobie piątkę? „Prowadzenie tego rodzaju dialogu może być motywujące i kładzie podwaliny pod współpracę w sposób obiektywny”, mówi.
sprawdzaj postępy
gdy zespół wie, co ma zrobić i jak będzie oceniana praca, sprawdzaj regularnie. Zadawaj pytania, które pomogą grupie ocenić jej postępy: jak radzimy sobie jako zespół? Jakie przeszkody możemy usunąć? Możesz prowadzić tę rozmowę na spotkaniu lub zrobić to anonimowo. „Skorzystaj z usługi takiej jak SurveyMonkey i poproś członków zespołu o zbiorową ocenę. Jeśli wszyscy zgadzają się, że był to tydzień C dla zespołu, możesz omówić, jak poprawić”, mówi Mankins. „Jeśli dasz sobie piątkę, jest to coś, co warto świętować.”
korzystaj z pełnego arsenału nagród
większość menedżerów nie ma możliwości zmiany sposobu obchodzenia się z wynagrodzeniami lub premiami w swoich organizacjach. Jeśli tak, pamiętaj, aby powiązać część uznaniowego odszkodowania z wynikami zespołu lub jednostki-im większy procent, tym lepiej. Ale jeśli nie kontrolujesz torebek, nie martw się. Do twojej dyspozycji jest wiele nagród niepieniężnych. „Myśl poza kolacjami zespołowymi i imprezami towarzyskimi. To są tylko stawki stołowe”, mówi Mankins. Ancona zbadała szpitale, w których administratorzy umieszczali zdjęcia grup, które drastycznie obniżyły wskaźniki infekcji, aby rozpoznać je za dobrze wykonaną pracę. Możesz również udostępnić swój zespół kierownikom wyższego szczebla. „Zespoły lubią być postrzegane jako część projektu, który wnosi wkład na wysokim poziomie”, mówi Ancona.
Poznaj swój zespół
oczywiście nagrody są motywujące tylko wtedy, gdy dajesz zespołowi coś, czego chce. Może to być trudne, ponieważ to, co sprawia,że jedna osoba czuje się doceniana, może nie mieć wpływu na drugą. Poświęć czas na poznanie członków zespołu i poszukiwanie rzeczy, które wszyscy cenią. Jeśli jesteś zagubiony, poproś ich o pomoc.
focus discussions on collective efforts
Ancona mówi, że wiele firm włącza pracę zespołową jako podstawową kompetencję w swoich modelach rozwoju przywództwa. Jako menedżer możesz dodatkowo zachęcać swoich ludzi do współpracy, mówiąc o nich jako o zespole, a nie jako o zespole. Pamiętaj, aby świętować sukcesy i wspólnie omawiać niepowodzenia. „Im mniej mówisz o indywidualnym wkładzie, tym lepiej” – mówi Mankins. Zamiast tego pochwal zachowania, które przyczyniają się do ogólnego sukcesu zespołu, takie jak angażowanie się w projekty innych osób i udzielanie szczerych opinii rówieśników.
Oceń wydajność zespołu
oprócz wykonywania indywidualnych przeglądów wydajności, rozważ również przeprowadzenie przeglądu zespołu. Mankins mówi, że firmy takie jak Apple i Google uczyniły tę część swoich formalnych procesów, ale możesz to zrobić sam. Co około sześć miesięcy uważnie przyglądaj się postępom grupy, zwracając uwagę na jej osiągnięcia, gdzie odniosła sukces i jak może się dalej rozwijać. Nie wspominaj o osobach w tej ocenie, ale skup się na tym, co zespół zrobił — i może zrobić — razem.
Zasady do zapamiętania
Do:
- uzgodnij, jak wygląda sukces
- zbierz grupę, aby omówić postępy w osiąganiu celów i jak poprawić
- rozważ przeprowadzenie formalnej oceny zespołu
Nie:
- myśl tylko o nagrodach jako pieniądzach-istnieje wiele niepieniężnych korzyści, które ludzie doceniają
- skoncentruj się na indywidualnych osiągnięciach-podkreśl osiągnięcia zespołu
- nagradzaj swój zespół czymś, czego nie cenią wspólnie
Case study # 1: Ustaw cel zespołu i zmierz go
aby pomóc uruchomić pfizerworks, inicjatywę produktywności, która pozwala pracownikom na outsourcing nudnych części ich pracy, Jordan Cohen zebrał mały zespół, w tym dwa bezpośrednie raporty, Tanya i Seth, i zaczął od opracowania wspólnego celu. Podążając za radą Davida Collisa i Michaela Rukstada w ” Can You Say What your Strategy Is?”grupa pracowała razem, aby wymyślić oświadczenie strategiczne nie więcej niż 35 słów. „To były słowa, którymi mieliśmy żyć i walczyliśmy o każdą klauzulę” – mówi. Następnie opracowali wskaźniki powiązane bezpośrednio z ich strategią. „Mieliśmy środki dotyczące wejść, wyjść i satysfakcji klienta, na które się zgodziliśmy”, mówi. Osiągnięcie tych celów było nagrodą samą w sobie, ponieważ członkowie zespołu mogli zobaczyć, jak ich działania się przyczyniły. „To było źródło wielkiej dumy. To sprawiło, że czuli, że mogą wygrać każdego dnia”, mówi.
Jordan znalazł również sposoby, aby upewnić się, że członkowie jego zespołu są publicznie rozpoznawani za swoją pracę. Po uruchomieniu PfizerWorks przestał chodzić na spotkania z wyższymi liderami i pozwolił Tanyi i Sethowi zająć się nimi. Stali się twarzą programu. Na spotkaniu z Garym Hamelem, tuż przed tym, jak słynny myśliciel zarządzający miał wygłosić przemówienie na temat PfizerWorks na World Business Forum, Jordan zapytał, czy byłby skłonny wspomnieć o zespole po imieniu. Zrobił to, zostawiając Tanyę i Setha „gdzieś pomiędzy sparaliżowanym a „over the moon”.”
Case study # 2: pozwól im poprawić swoje umiejętności
kiedy Christopher Lind pracował w firmie programistycznej, kierował zespołem ośmiu osób, które były odpowiedzialne za szkolenie pracowników sprzedaży firmy. Większość z nich była w firmie przez jakiś czas, ale wielu nie miało formalnych umiejętności w zakresie technologii instruktażowej i projektowania. Mimo to, „miałem szczęście, że wszyscy w zespole mieli silną chęć do nauki”, mówi Christopher. „Chcieli rozwinąć swoje umiejętności i zapoznać się z nowymi technologiami.”
zespół zrobił duże postępy, przekraczając każdy cel postawiony przez Christophera, a następnie prosząc o nowe, więc kiedy przyszedł czas, aby nagrodzić ich jako grupę, bardziej zaawansowany trening wydawał się oczywistym wyborem. Zakupił licencję na oprogramowanie do projektowania instruktażowego. „Spędziłem wystarczająco dużo czasu z moim zespołem, aby wiedzieć, że są chętni do poszerzenia swojego doświadczenia i umiejętności technicznych”, wyjaśnia. „Wiedziałem, że może to doprowadzić ich do przejścia na wyższe stanowiska”, mówi. Ale ” ostatecznie zdecydowałem, że zapewnienie im cennych możliwości rozwoju przewyższa to ryzyko.”W rzeczywistości miał nadzieję, że to da im powód, by zostać. I miał rację. Kilku członków zespołu powiedziało mu, że jego inwestycja, zarówno pieniędzy, jak i czasu, sprawiła, że czuli się cenieni. Dało to również zespołowi coś dodatkowego do wspólnej pracy.