On vous a dit que tirer le meilleur parti de votre équipe dépend de la récompenser et de la reconnaître collectivement. Mais c’est difficile de le faire, surtout lorsque la plupart des systèmes de gestion sont tellement axés sur la performance individuelle, ce qui mine le travail d’équipe que vous espérez encourager. Heureusement, vous n’avez pas à revoir le processus d’évaluation ou la structure de rémunération de votre entreprise. En tant que chef d’équipe, vous pouvez soutenir les bons comportements avec des choses qui sont sous votre contrôle.
Ce que disent les experts
Il y a quelques décennies, les entreprises peinaient à mesurer et à récompenser les performances individuelles. Mais dans leur quête, beaucoup ont exagéré, explique Michael Mankins, associé chez Bain & Company et coauteur de Decide and Deliver: Cinq étapes pour améliorer les performances de votre Organisation. « Le pendule a basculé trop loin, et maintenant ces mesures empêchent de former de bonnes équipes », explique-t-il. Dans le même temps, il peut être difficile de rémunérer les personnes pour la collaboration, explique Deborah Ancona, professeure à la Sloan School of Management du MIT et coauteure de X-Teams: Comment construire des équipes qui Dirigent, Innovent et réussissent. » Les limites sont souvent floues et les gens travaillent sur plusieurs équipes en même temps, ce qui complique la tâche du manager. »Pourtant, elle et Mankins sont d’accord, cela vaut la peine de bien faire les choses. « Récompenser une équipe améliore considérablement non seulement la performance de l’équipe, mais aussi l’expérience de l’individu », explique Mankins. Voici comment le faire efficacement.
Fixer des objectifs clairs
Les membres de l’équipe doivent comprendre et s’entendre sur ce à quoi ressemble le succès. » Vous devez avoir un moyen d’évaluer la performance du groupe — un ensemble commun d’objectifs ou d’aspirations », explique Mankins. Il conseille de réunir tout le monde pour discuter des objectifs et des mesures. Demandez-leur de répondre à la question: Que faudrait-il pour que nous nous donnions un A? » Ce type de dialogue peut être motivant et jeter les bases d’une collaboration objective « , dit-il.
Vérifiez les progrès
Une fois que l’équipe sait ce qu’elle est censée faire et comment le travail sera évalué, vérifiez régulièrement. Poser des questions qui aident le groupe à évaluer ses progrès : Comment sommes-nous performants en équipe? Quels obstacles pouvons-nous lever? Vous pouvez avoir cette conversation lors d’une réunion ou le faire de manière anonyme. » Utilisez un service comme SurveyMonkey et demandez aux membres de l’équipe de se donner une note collective. Si tout le monde est d’accord pour dire que cela a été une semaine C pour l’équipe, vous pouvez discuter de la façon de vous améliorer « , explique Mankins. « Si vous vous donnez un A, c’est quelque chose qui vaut la peine d’être célébré. »
Utilisez tout l’arsenal de récompenses
La plupart des gestionnaires n’ont pas le pouvoir de modifier la façon dont les salaires ou les primes sont traités dans leur organisation. Si c’est le cas, assurez—vous de lier une partie de la rémunération discrétionnaire au rendement de l’équipe ou de l’unité – plus le pourcentage est élevé, mieux c’est. Mais si vous ne contrôlez pas les cordons de la bourse, ne vous inquiétez pas. Il y a beaucoup de récompenses non monétaires à votre disposition. « Pensez au-delà des dîners d’équipe et des événements sociaux. Ce ne sont que des enjeux de table « , explique Mankins. Ancône a étudié les hôpitaux où les administrateurs mettent en évidence des photos de groupes qui ont considérablement réduit les taux d’infection pour les reconnaître pour un travail bien fait. Vous pouvez également exposer votre équipe à des cadres supérieurs. « Les équipes aiment être considérées comme faisant partie d’un projet qui contribue à un niveau élevé », explique Ancona.
Apprenez à connaître votre équipe
Bien sûr, les récompenses ne sont motivantes que si vous donnez à l’équipe quelque chose qu’elle veut. Cela peut être difficile car ce qui fait qu’une personne se sent appréciée peut n’avoir aucun effet sur une autre. Prenez le temps de connaître les membres de votre équipe et de rechercher des choses qu’ils apprécient tous. Si vous êtes perdu, demandez-leur des commentaires.
Concentrer les discussions sur les efforts collectifs
Ancona affirme que de nombreuses entreprises incluent le travail d’équipe comme une compétence de base dans leurs modèles de développement du leadership. En tant que manager, vous pouvez encourager davantage vos collaborateurs à collaborer en parlant d’eux comme d’une équipe et non comme d’un ensemble d’individus. Assurez-vous de célébrer les succès et de discuter collectivement des revers. » Moins on parle de contribution individuelle, mieux c’est « , dit Mankins. Au lieu de cela, louez les comportements qui contribuent au succès global de l’équipe, tels que la participation aux projets des autres et la rétroaction franche des pairs.
Évaluez le rendement de l’équipe
En plus d’effectuer des examens individuels du rendement, envisagez également de procéder à un examen de l’équipe. Mankins dit que des entreprises comme Apple et Google ont intégré cette partie de leurs processus formels, mais vous pouvez également le faire vous-même. Tous les six mois environ, examinez de près les progrès du groupe, en notant ses réalisations, où il a réussi et comment il peut continuer à se développer. Ne mentionnez pas les individus dans cette évaluation, mais concentrez—vous sur ce que l’équipe a fait — et peut faire – ensemble.
Principes à retenir
Faire:
- Convenez de ce à quoi ressemble le succès
- Réunissez le groupe pour discuter des progrès par rapport aux objectifs et de la façon de s’améliorer
- Envisagez de faire une évaluation formelle de l’équipe
Ne pas:
- Ne considérez les récompenses que comme de l’argent — il y a beaucoup d’avantages non monétaires que les gens apprécient
- Concentrez-vous sur la performance individuelle — mettez l’accent sur les réalisations de l’équipe
- Récompensez votre équipe avec quelque chose qu’elle n’apprécie pas collectivement
Étude de cas #1: Pour aider à lancer PfizerWorks, une initiative de productivité qui permet aux employés d’externaliser des parties ennuyeuses de leur travail, Jordan Cohen a mis sur pied une petite équipe comprenant ses deux subordonnés directs, Tanya et Seth, et a commencé par concevoir un objectif collectif. Suivant les conseils de David Collis et Michael Rukstad dans « Pouvez-vous dire Quelle est Votre stratégie? » le groupe a travaillé ensemble pour élaborer un énoncé de stratégie de 35 mots maximum. « Ce sont les mots que nous allions suivre et nous nous sommes battus pour chaque clause », dit-il. Ensuite, ils ont développé des métriques directement liées à leur stratégie. « Nous avions des mesures pour les intrants, les extrants et la satisfaction de la clientèle, que nous avons toutes acceptées », dit-il. Atteindre ces objectifs était une récompense en soi car les membres de l’équipe pouvaient voir comment leurs actions contribuaient. » C’était une source de grande fierté. Cela leur donnait l’impression de pouvoir gagner tous les jours « , dit-il.
Jordan a également trouvé des moyens de s’assurer que les membres de son équipe étaient reconnus publiquement pour leur travail. Lorsque PfizerWorks a lancé, il a cessé d’aller aux réunions avec les hauts dirigeants et a laissé Tanya et Seth les gérer à la place. Ils sont devenus le visage du programme. Lors d’une réunion avec Gary Hamel, juste avant que le célèbre penseur du management ne s’apprête à prononcer un discours faisant référence à PfizerWorks au World Business Forum, Jordan lui a demandé s’il serait prêt à mentionner l’équipe par son nom. Il l’a fait, laissant Tanya et Seth « quelque part entre paralysés et sur la lune. »
Étude de cas #2: Laissez-les améliorer leurs compétences
Lorsque Christopher Lind travaillait dans une société de logiciels, il dirigeait une équipe de huit personnes chargées de former la force de vente de l’entreprise. La plupart d’entre eux travaillaient dans l’entreprise depuis un certain temps, mais beaucoup n’avaient pas de compétences formelles en technologie pédagogique et en conception. Pourtant, » J’ai eu la chance que tous les membres de l’équipe aient un fort désir d’apprendre « , explique Christopher. » Ils voulaient développer leurs compétences et se familiariser avec les nouvelles technologies. »
L’équipe a fait de grands progrès, dépassant tous les objectifs fixés par Christopher, puis en demandant de nouveaux, alors quand est venu le temps de les récompenser en groupe, une formation plus avancée semblait être un choix évident. Il a acheté un contrat de licence multiple pour le logiciel de conception pédagogique. » J’avais passé assez de temps avec mon équipe pour savoir qu’elle était impatiente d’élargir son expérience et ses capacités techniques « , explique-t-il. « Je savais que cela pourrait les amener à passer à des emplois plus élevés », dit-il. Mais « J’ai finalement décidé que leur fournir une opportunité de développement précieuse l’emportait sur ce risque. »En fait, il espérait que cela leur donnerait une raison de rester. Et il avait raison. Plusieurs membres de l’équipe lui ont dit que son investissement, en argent et en temps, les valorisait. Cela a également donné à l’équipe quelque chose de plus sur lequel travailler ensemble.